无论是扩张速度还是市场份额，优衣库在中国都均领先于ZARA、H&M、GAP等竞争对手，而“定位中产、服水土、识大局”则是这家来自日本的快时尚品牌的成功秘诀。
在深圳华强北茂业百货的优衣库门店，上岗不到三个月的黄静没有想到，自己才接待过的那位询问衬衫款式的顾客，就是前来暗访的大中华区老板潘宁。
“比想象中亲切，很年轻。”这是她对这位低调的46岁优衣库中国掌舵人的第一印象。
黄静本以为自己会和大部分零售行业的店员一样，一辈子见不到大老板的面。毕竟，作为迅销集团全球高级执行副总裁、优衣库大中华区CEO，潘宁手下管理的员工数量超过1.6万人。黄静没想到，自己会很快在一次培训上再见到潘宁，而此后几乎是每两个月见面一次。
在潘宁的领导下，一个非比寻常的、高效的优衣库开店计划正在中国市场进行。
截至目前，优衣库在中国有超过260家门店，遍布50多个城市，占品牌所有海外门店数量的一半以上，扩张速度和店铺总数超越了并称为中国快时尚三驾马车的ZARA、H&M以及老牌快时尚品牌GAP。
过去一年，这家公司在经济低迷期逆市增长，达到历年经营的巅峰状态。仅2013年8月31日当天，全国有11家优衣库新店同时开张;营业面积超过6000平方米的优衣库最大、最新全球旗舰店——UNIQLO SHANGHAI(优衣库上海)开业当天创造了淮海路服饰品牌的单日销售新纪录;2013年淘宝双十一购物节中，优衣库跻身亿元俱乐部，创造了超过1.21亿元的销售奇迹，成为天猫排名第六的单一品牌。
在接受记者专访前，潘宁刚刚出现在优衣库北方市场的经营层沟通会上，回答了关于“如何降低店员流失率”的问题。和黄静一样来自各大高校的150名应届毕业生作为未来店长参加了这次会议。这是潘宁第六个年头这么做。每个月，他和他的副总都要分别赶赴全国，负责两场这样直接面对一线员工的交流。
2013年，优衣库在中国新开店铺82家，招聘未来店长470人。按照每年新开80至100家店铺的速度，优衣库今年计划招聘530名黄静这样的未来店长，而潘宁将直接负责他们每一个人的最终面试。
他的这一做法延续了优衣库品牌创始人柳井正的传统。1995年，硕士毕业的潘宁从东京跑到日本山口县，应聘优衣库的店长候补，面试录用他、每个月为他答疑解惑的正是柳井正本人。
这位个子瘦小、灰白板寸的日本企业家有一句名言：“不会游泳的人，就让他们沉下去好了。”但在2008年金融危机中，柳井正的个人财富非但没有缩水，反而借助优衣库的逆势增长一跃成为蝉联数年的日本首富。64岁的柳井正近几年常说的一句话是：“优衣库的成功有一半要归功中国市场。”
优衣库的母公司——亚太地区最大服饰零售商迅销有限公司2013财年财报显示，迅销集团全球总营业额超过100亿美元，已成为全球第四大服装零售企业。在2013年9月至2014年2月的中期业绩报告中，迅销集团再次创下历史纪录——公司销售净额7643亿日元(约合467亿元人民币)，较上年同期增长24.3%。迅销公司称，销售净额的增长主要得益于优衣库海外的强劲业绩，其中中国区的销售对集团总销售额的增长贡献最大。到目前为止，优衣库每年有6亿件商品产自中国内地，优衣库75%的供应商来自中国，每天有超过80万的中国人在为优衣库工作。
今天，中国已经成为优衣库最大的海外市场。3月5日，迅销有限公司正式在香港上市。这是迅销继1994年在日本上市之后，首次在海外市场上市。迅销首席财务官冈崎健称，上市主要原因，是为了在经济蓬勃发展的大中华及东南亚地区，提高迅销集团、优衣库及旗下各品牌的知名度。
定位中产，告别滑铁卢
但优衣库在中国市场的开头却并不美妙。
张春燕现在是优衣库的忠实粉丝。她觉得今天优衣库的店铺与过去相比发生了翻天覆地的变化，“那时候感觉就像个卖便宜货的大卖场。”
优衣库一度在中国遭遇水土不服。2002年，优衣库进驻上海，比H&M与ZARA提早了整整四年多;2005年优衣库进驻北京，因为亏损不到一年就撤出了北京市场——在潘宁2005年底接管中国市场时，这家日本公司在大陆的9家门店无一盈利。
柳井正写过一本《一胜九败》，书名简直就像优衣库在中国经历过的错误集。
“我花了几个月的时间去说服他们(总部)，”潘宁对记者回忆道，“大家知道优衣库强调改变常识，但是毕竟对中国市场的理解还是有局限性的，用国外的思路去做肯定是有问题的。非常幸运的是，我是中国人，理解中国的市场。”
潘宁提出，优衣库在中国将针对的顾客群定位在中产阶级，这让日本方面大吃一惊：从来没有人挑战优衣库“Made for all”(面对所有人)的口号。“他们没有想到，中产阶级的概念在两个国家是不同的，日本社会的‘所有人’其实在中国来看，都是中产以上。”
最早的上海优衣库门店延续日本创业时“郊外店”的传统，将店铺设置在价位便宜的地段，店铺陈设也较为简单，小的店铺只有60平方米。加上在高关税的压力下，为保持在日本的低价定位，中国市场的产品面料全部改过标准——产品品质与日本市场差距明显。更糟糕的是，优衣库还陷入与其他休闲服品牌价格战的泥潭。
“如果我们面对所有人，就必然会导致我们和佐丹奴等一些本地品牌去竞争，跟本地品牌去竞争的话，我们本身的价值就不能最大化地发挥出来，因为我们是国际化的品牌，”潘宁对记者反思道，“所以从这个观点去切入，我把优衣库的定位确立在了超越这些品牌的领域。”
潘宁用实际行动去说服日本总部接受他“面向中产”的定位调整。在接手整个中国内地市场之前，他所创造的“香港模式”已经让日本惊讶。在香港，尽管优衣库定位在中产，价位也比日本市场贵，但毛利率却比日本市场要高。
2005年，潘宁又提出“不要采用中国风格，而要建立与日本相同的门店”，将商品和销售改为了日本风格，在保证产品质量的前提下，进行价位调整。
“现在我们在中国大陆卖的还是比日本贵10%至15%，这是考虑到中国的关税等成本。但我们并不是单一地去提价，而是让这个提价在可以接受的范围内。怎么让消费者接受?就是让他有最大的满足感，通过购物体验去感受。”潘宁对记者说。
2006年，优衣库在被评为中国最佳Shopping Mall的上海港汇广场开出一家1000平方米的店铺，向顾客承诺：凡是在伦敦和东京优衣库店能买到的商品在这里都能买到，每周上新。这家拥有昂贵吊灯、在装修上“花了大钱”的店铺传达出清晰的品牌个性。抛弃了大众路线的优衣库，开始以一个来自比邻发达国家的姿态向中国新兴的中产阶级传递出一个比低价更具吸引力的信号：有品质的生活应该是这样的。2008年，优衣库带着与全球创意人士合作推出的UT系列重返失利的北京市场，并获得了时尚人群的欢迎。
这一系列的做法使优衣库的品牌形象产生了巨大变化。“优衣库最初的成功，主要得益于廉价的中国制造，并在日本市场打赢了价格战。”零售行业数据分析师杨钦说。
尽管中国的人均收入与日本相差十倍，但是经过近30年的高速发展，在发展中国家里仍然最快出现发达国家遭遇的社会问题，如人口老龄化、经济增长减缓等。UTA时尚管理集团中国区总裁杨大筠认为：“经济的持续低迷，使得中国人的消费需求也产生了结构性的改变，富裕人群对奢侈品的需求减少了，转而追求性价比更高的商品;35岁以下的年轻人群已经在逐渐取代原先较年长的消费主力，他们的消费观念非常不一样，不会因为经济低迷或者收入减少就停止消费。这对中国快时尚市场的发展起到了很大作用。”
