当曾经的利基市场变成腹背受敌的红海，“两头不靠”的Kappa究竟该如何完成自我救赎？
Kappa：沉重的轻骑兵
3月底，本土运动品牌2013年财报集中出炉，面对成绩单，各家可谓一言难尽、五味杂陈。总体来看，在熬过了去年的行业寒冬之后，虽然众品牌业绩仍呈下滑势态，但速度已开始放缓。包括安踏CEO丁世忠在内的部分经营者认为行业最困难的时期已经过去，但也有不少人士认为“关店、清库存、行业洗牌”的阴影还将持续笼罩很长时间。在一片乍暖还寒的感慨声中，一个拖着沉重的步伐，游离在主流视线之外的瘦小身影，显得格外孤单。
它就是中国动向。
本刊记者曾于3月初联系过中国动向，相关负责人一度与记者互动良好，并积极安排采访事宜。然而，随着3月18日中国动向年报发布，一切联系戛然而止，记者反复致电对方，再未能获得任何回应。
这家曾经在国内一骑绝尘，只身在正面战场挑战耐克、阿迪达斯两大巨头的“轻骑兵”，在不到三年的时间里，经历了从天堂到地狱的惨烈剧变。如今，从其公布的年报来看，它俨然已成为一个年营收不到安踏1/5、市占率徘徊在二线的边缘人。
遥想当年，离开李宁的陈义红买下Kappa在中国的品牌所有权和永久经营权，大胆地为这个品牌赋予体育之外的休闲时尚元素，一举拿体育和休闲交界的蓝海市场。由于没有竞争对手，动向硬是在这个市场中把轻资产游戏玩得风生水起，高达60%的毛利率曾经让李宁和阿迪达斯都只能望其项背，陈义红本人也被业内称作“体育时尚教父”；而同一时期，晋江系的安踏、特步、361°等，还集中在那个叫陈埭的小镇，赚着劳动密集型企业低附加值的“辛苦钱”；快时尚的各家巨头，也还暂时没有将自己的触角伸进来。
可惜的是，当中国动向这匹狂奔的黑马在2010年踏上荣耀的巅峰时，一切开始急转直下。
歧路失蹄
2010年，中国动向交出一张漂亮的成绩单：年营收42亿元人民币、市场份额本土第一。志得意满的陈义红认为形势大好，于2010年11月聘请阿迪达斯的职业经理人入主，自己急流勇退“享受人生”。
继任的法国人桑德琳·泽比布有着一张靓丽的个人简历。她在中国从事运动品牌运营17年，于2003年出任阿迪达斯中国区总裁，期间她提出并促成了阿迪达斯与北京奥组委的合作伙伴关系，而且将阿迪达斯中国市场的业务发展到仅次于美国的全球第二位置。
之所以选择泽比布，陈义红有着自己的理由。一直就对轻资产模式有着隐隐不安，试图能在渠道上有所作为的他，希望后者能在动向建立起一套零售体系。
一位与动向高层有密切接触的业内人士告诉本刊记者，陈义红一次与他交谈时，曾透露自己在李宁时有一个非常大的遗憾，那就是当年在李宁公司担任CEO的时候，没能把握机会建立自己的零售公司。当时李宁旗下本来有12家属于集团自己控制的子公司，可惜在上市的时候，它们要么被撤销要么被拿去和经销商合作，陈说如果那个时候把它们分拆出来，单独做一个零售子公司上市的话，就能做到品牌与渠道两翼齐飞，互相借力使力。有轻有重，才是最保险（放心保）的发展模式。
然而，在轻资产巨头阿迪达斯浸淫多年的泽比布却没有完成陈义红的心愿，反而将动向带入了另一个极端。
她在任的那一年中，不仅搁置了渠道建设的计划，还将轻资产的模式玩到了极致—没有一家直营店，没有自己的加工厂。这让动向在渠道控制力和对市场的反应速度方面跟不上节奏，体量越来越大的动向仓储周转天数高达54天，远远高于同行业的平均水平，而库存金额增长达到了58%。
这两年，正是运动品牌的高库存和关店潮集中爆发的高峰期，而中国动向的问题出现得更早。2011年底Kappa关店632间，剩下3000间左右的门店连安踏的一半都不到。到2011年，中国动向盈利大跌71%，而营收也下滑36%，27.4亿元的销售额让其脱离了第一军团。这时的陈义红坐不住了，他匆忙叫上老搭档秦大中，重回动向。
中国动向的盛极而衰，不能全部归咎于泽比布，背后更重要的原因是，作为动向真正的掌控者，陈义红面对问题多多，但给自己带来过辉煌的旧“品牌+大批发商”模式，犹豫之下放任职业经理人错失调整变革黄金节点，以至于无法应对最后问题的总爆发。
骑手的反思
陈义红是不是一个合格的救火队员？从他2011年10月重掌动向后各种业绩数据来看，似乎还不能急着做太正面的回答。
回归第一年，中国动向年营收17.7亿元，跌幅虽然较上一年有所放缓，但仍达到了35.4%；毛利率跌幅同样不小，从上一年的55%跌至47.5%，可以看出，陈义红和他的团队花了不小代价来解决高库存的问题，具体措施包括增加过季产品销售折扣、调整供货政策进一步让利给经销商。
除了常规的“瘦身减压”计划，陈义红也在思考旧有渠道体系的弊端。他说：“我2011年10月份回来做CEO，发现整个行业都在‘品牌+大批发’模式上遇到了问题。品牌商不控制零售渠道，只要批发出去，票一开完，自己形成了销售额，就不会再去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢，代理商订货多，品牌商备货多库存就出来了。”
而动向另一核心人物秦大中也从另一个角度找到了渠道的第二个病根：“经销商的目标只有一个，就是获利。”在鼎盛时期，Kappa经销商们的净利润高达12%~15%，在同行中属于绝对高利润。在高利润诱惑下，Kappa的经销商数量暴涨。当时，在仅有几百米的某二线城市街道上，竟然有7家Kappa门店。经销商相互竞争、疯抢门店，导致租金直线上涨，利润开始下滑。此时，经销商便开始向Kappa索要福利。
因产品价格实行全国统一，无法进行局部价格调整，Kappa只能给经销商进行补贴。随着市场的低迷，原本属于调节工具的补贴费用，却成为日常使用推动的工具。此外，对于财务数据统计、产品销售统计、窜货等诸多问题，Kappa都无法实施监控。秦大中逐渐意识到，Kappa原有的模式已无法对渠道进行有效控制。“我们曾辉煌过，但不代表我们有实际控制如此大生意的能力。”
商务部特聘内贸专家赵萍分析出了大批发模式的第三个问题，她认为在这种模式中，区域总代理、城市总代理等各级代理一直到销售终端，整个链条太长，中间层层加价下去导致最终价格虽然低于国外品牌，但性价比仍然不高，导致至今仍无一家企业可以与洋巨头抗衡。
三者共同的看法是，解决这种弊端唯一的出路是花大力气自建零售渠道，获得自己的议价权以及市场快速反馈通道，同时有效控制成本使产品更具性价比优势。所幸这几年虽然动向成绩很糟糕，但现金流充裕在业界是出了名的，他不需要太担心资金的问题。
着重甲的轻骑兵？
所以在这一年，陈主导了两件大事。第一件是终止了与第三大经销商宝胜的合作，这一举措虽然让动向减少了约220家门店资源，但也让动向自己腾出了渠道改革的空间；第二件事是陈义红终于向打造自营零售的构想迈出了第一步—2012年下半年，动向在湖南成立地区零售分公司，这可以视作其在渠道方面由轻变重、在“品牌+零售”式业务模型上做的首次尝试。
而在这一年，渠道零售化也开始有了轻微的成效。其零售渠道2012年收入占比为6.3%，比上一年增加了4.6%。
回归第二年，动向的下滑趋势开始进一步减缓，而陈义红改革的步伐也开始加大。2013年中国动向营收14.1亿元，跌幅20.2%；毛利率有微量提升，达到48.2%，这主要显示了动向清库存时折扣有所提高。
而在渠道“变重”方面，2013年动向一口气新增了6家地区零售分公司，分别设在辽宁、河南、湖北、广东、上海、黑龙江。官方称通过这些实践摸索，集团加强了对市场终端的管控。从数据上看，零售渠道2013年收入占比猛增到了18.7%(当然增幅大也有其基数小的原因)，传统批发渠道降至81.3%。
也许是因为改革成效明显，陈义红一方面颇有底气地宣布动向已经“从单一经销制，进化为了‘自营零售+经销+加盟连锁’的混合模式”；另一方面，也强硬地向第二大批发商百丽展开了控制与反控制的斗争。做渠道整合起家的陈义红很清楚百丽这种巨头的控制力，向下能到终端客户，向上能到百货商场和品牌商。他说：“(大型体育品牌代理商)做到苏宁国美的规模，可能会对品牌造成比较大的压力，会使议价能力缺失……我们希望维护这个体系的安全性，也希望保留对零售市场的话语权。”
虽然与百丽分道扬镳，失去数百家门店会直接影响动向的财报数字，但一方面长痛不如短痛；另一方面，动向新建7家地区零售分公司200多家“改编”来的直营店，可以在一定程度上弥补渠道空白。
看上去，中国动向在渠道方面的变重改革经过两年实践，已经有了一定的规模，而部分动向高层在面对媒体时也说出了“渠道改革布局基本成型”之类的论调。但实际上，这只是从其自身历史纵向比较得出的结论，相对行业内同属轻资产模式的竞争对手李宁，其实动向已经晚了一步。
