段俊华现在每天都要花上3个小时在烟台大悦城里“巡场”。
离2014年7月初购物中心开业不到两个月了，已签约的200多家商户中有一半以上已经进场装修。作为烟台大悦城的招商助理总监，段俊华“巡场”的主要任务正是严密监控每家商户的装修进度，并协调商户装修与商场运营部及工程部之间出现的问题。
这是一项琐碎、状况频出的工作。几乎每天，段俊华都要处理多起商户装修进度落后，或与商场内部管理产生矛盾的事件。不过他并不因此困扰——在他的电脑里，有一份名为《大悦城商业操作指引》的文件，内部叫它“宝典”，里面记录了类似情况的处理方法，截至目前，突发情况还没超出宝典范畴。
这份宝典是由大悦城总部商管中心牵头，组织多位类似段俊华这样的专业线员工共同编撰的。2009年，段俊华研究生毕业后加入了正在筹备期的朝阳大悦城项目，全程参与了餐饮品类的开业招商，后来又以短期支援的方式参与过上海大悦城的开业。3年前，通过内部竞聘，他被派到了刚要开工建设的烟台大悦城，作为招商助理总监负责项目定位策划以及全品类的招商。
宝典也被他用做给团队培训的材料。他刚到烟台时，招商团队都是从烟台和周边城市招聘而来，只有他一个“老大悦城人”。面对这个多数仅有百货业招商经验、甚至是一张白纸的团队，大悦城总部商管中心花了很多心思进行培训，帮他们建立起对购物中心的认知。购物中心这种业态自1990年代末在中国内地起步，和百货业有着迥然不同的商业模式和运营规律。在培训过程中，这本宝典对于团队熟悉大悦城招商管控流程颇为奏效。
段俊华自己也对宝典进行了更新与修订，他把与每家商户打交道遇到过的问题都总结成表格加入宝典中，又根据烟台项目的情况，对每个商铺可能的出租、解约时间做出预测。在他看来，朝阳大悦城的招商过程，并没有什么标准化的经验可以参照，只能把问题记录下来，之后再总结。而到了烟台，当时总结的内容都可以直接作为现成的模板参考。
“做招商的管理一定要把标准化、基础的东西做得足够详细，如果你管控的时间节点越细，对于未来运营的支撑就越能起到明显的作用。”段俊华说。对他而言，复制已有项目的经验，正在成为一种惯性的工作方式——关键是，这种方式能够确保烟台大悦城“看起来像一个大悦城”。
在做到第六个大悦城的时候，这个中粮置地集团旗下的商业地产品牌终于开始进入到复制阶段。
自2007年北京开业了第一家西单大悦城后，大悦城在7年时间内陆续开出沈阳中街大悦城、北京朝阳大悦城、上海大悦城和天津大悦城5个项目。其中，朝阳大悦城的营收状况最为突出，2013年的销售额达到21亿元，增长率为50%。在电商冲击实体店的背景之下，朝阳大悦城成为购物中心展现竞争力的正面案例。
但和万达广场每年10至20家的拓展速度相比，大悦城品牌显然在扩张战略上过于保守了。中国的商业地产业仍处于规模至上的原始发展阶段，快速复制对品牌塑造极为重要。
2013年12月7日，为庆祝卡通形象Hello Kitty诞生40周年，天津大悦城携手Hello Kitty开启“环游世界80天”大型圣诞主题装置展之旅。有“钢琴圣手”之称的钢琴家马克西姆前来助阵。
大悦城之所以这么晚才开始复制经验，一定程度上是因为前5个项目中，有4个是收购而来，它们在体量大小、建筑形态，以及业态组合方面各有差异，这些“长得不太一样”的大悦城在外观上就缺乏可复制性。
不过，每个大悦城中的消费群倒是基本类似。在这些定位于“年轻、时尚、潮流、品位”、并被标上了彩色的“大”字型Logo的购物中心里，18至35岁的消费者是绝对的购买主力——这恰是规模化的基础。
第一家西单大悦城最早奠定了这种基调。
