最近苏宁接连受到羞辱，先是妖股唯品会逼近百亿美元市值，后是聚美陈欧四年百亿身家的传奇，现在京东上市居然市值超过300亿美元。相比之下，苏宁的市值目前仅有500亿人民币，而就在短短的六七年前，在苏宁最荣耀的时候，这三个对手甚至还几乎不存在。这有些残酷，无论是对老板张近东、投资者，还是其员工，甚至包括所有旁观的商业从业者和分析研究者。已有很多人从不同角度出发去看待阐述，我这篇文章将从最为基础的产业状况和实际运营，来谈谈苏宁的现实困境，以此或许也有助于一窥苏宁的未来价值。
实体店苏宁的商业模式可以基本归纳为一句话：“创造入口和流量从而获得商品流通环节的优势地位”。听起来和唯品会、聚美、京东差不多，但实际上确实如此。通常厂家(或其代理商)在苏宁摆摊，不仅要自己负责从销售员工资、样品、营销、库存、送货、服务等等全流程的事务，还要向苏宁缴纳20%的扣点以及承受超过40天的账期。苏宁的主要贡献是“创造入口和流量”，提供的是营业场地和管理系统(开票)，主要的收入是渠道价值的货币化。和电商相比，主要是线上线下之别。如果要和线下去比，苏宁的商业模式几乎又和传统百货业真没有什么区别。
这引发一个很有意思的比较。不去说现在风光无限的电商，问题是传统百货业现在也过得不错。在各种成本高涨的时代背景下，在受到电商挑战最严重的十年里，似乎并没有影响到它的繁荣(实际上很多A股商业公司的业绩是一直在提升的，现金流也不错，比如鄂武商。)，甚至冒出了个首富万达王健林。那为什么几乎是同样的商业模式，这三者的境遇大不一样呢?所以，从基础现实去看看苏宁的经营，或许可以有助于我们的理解。
上篇：与百货业的比较
苏宁实体店的商品大致可以分为几个大品类：视听类;冰空洗等白电类;小家电类;数码以及消费电子类。我们可以看看，从产业格局和商品属性的角度，最近十年来究竟发生了哪些变化，以至于对苏宁的经营构成了实质性挑战。
首先是产业集中度提升。白电领域，格力竟然在空调行业获得了50%的份额，加上美的和海尔，这三家基本上占据了80%。冰洗领域的集中度虽然没有空调那样，但仍然是高度集中的。电视领域的品牌急剧减少，六七年前还活跃着至少六七家日本品牌(松下东芝夏普索尼日立三洋NEC等等)，现在只剩下二家还勉强维持(夏普索尼)。国内品牌里，前六家(海信TCL创维康佳长虹海尔)基本上已经是长期的剩者格局，很多年没有看到新加入者。哪怕是手机也是一样。以前至少有N个国外品牌，仅欧美就有摩托、诺基亚、爱立信、黑莓、西门子、飞利浦，阿尔卡特等等;日韩台则另有十多个品牌。但智能手机时代到来后，现在国外品牌已经所剩无几，包括欧美日韩台在内也就五家(其他或死或卖或废);国内手机品牌也强者格局显现，未来会进一步集中。电脑行里亦如此。——整体来说，在大家电和3C领域，产业集中度已经变得非常高，行业基本定型。这种产业格局的变化对于苏宁实体店来说是非常不利的。
其次是产品的同质化日益增强。以电视为例。十年前，有索尼特丽珑之类，不同的显像管品质差异化明显;六七年前，平板尚未普及，价格高昂，人们对此充满惊奇和渴望。在以前，无论是产品、技术和品牌等等，总体上是处在差异化很明显或行业剧烈变动的大环境中。但现在，几乎所有门类进入了停滞期，一切都变得没多少差异。——这一点，结合上一点来说无疑是雪上加霜。
再者是消费者行为的变化。大家电产品过去十年价格持续下降，品质不断提升，差异化降低，品牌渐渐固化，同期人们的收入却大大提高。这些变化导致人们在选购作为耐用品的大家电产品的和3C产品时候，消费者行为出现了很大变化。大家已经不是很正式和很重视的非要去苏宁这样的“入口”做体验式考察比较，电商已成为更为便捷的一个选择。——即由于消费者行为的变化，导致了苏宁实体店的入口价值明显“贬值”，甚至有实体书店那样的不详征兆。(注：长期来看，实体书店行业不是因电商流单而滑坡，而是通过这个入口来获取书籍信息的人流量越来越少。所以，注重体验并有差异化的书店，生意仍然是在的。比如学生图书，家长会出于多种考虑带小孩子去逛新华书店，虽然有电商分流，但整体需求也在增长。又比如诚品书店。)
再者是渠道的多样性。比如苏宁的消费电子区(主要是手机)，受到了手机专业卖场的分流。此外前述的电商当然是更大分流。还有另外一个情况是，人们现在对小家电更有热情，比如我家买的飞利浦空气炸锅、松下面包机以及都乐水果冰激凌机，以及各种料理机，烘焙用品，甚至吸尘器等等。但问题是现在类似商品的消费形式已经是“粉丝经济”，这个领域出现了很多的意见领袖。比如文怡，她从菜博、微博一路过来，到现在经营微信，粉丝无数。她在微信发起一个团购甚至一篇推介(本质上都是广告)，效果是其他渠道或媒介不能比拟的。——即苏宁对新时代里更具附加值的商品，在渠道上并不能提供关键性价值。(相比之下，京东对努比亚荣耀这样的电商品牌，却非常有价值。)
最后是新玩家的变化。白电集中度提升后，可能市场格局就很难变化。但黒电和手机领域，最近二年仍然出现了新面孔，比如手机业的小米锤子和电视业的乐视。问题是他们都选择了新的生产和销售模式，比如代工、众筹营销、期货供给、官方网站销售等等，他们不但和苏宁实体店无关，甚至有可能连京东也不要了，直接是P2C。——这对苏宁是非常可怕的，因为这些新玩家可能是鲶鱼，会引发整个行业的剧变：结合前四点的因素，传统家电以及消费电子厂家也将开始渠道变革，引入O2O以及P2C等等的尝试。
从以上五点我们可以看到，随着时代变迁，在现实经营层面苏宁实体店确实受到了巨大挑战。和百货业相比，归纳起来有二个方面：
一是定位理论。百货业仍然可以依靠定位理论来应对变化，比如定位于高端，定位于体验，定位于服务等等。而且随着时代的变化，还可以通过提供不同的商品和服务(比如瑞贝卡的假发)，来与时俱进。电商的本质无非是提高了营销效率，降低了成本，消除了信息不对称等等，但体验和服务却不是能用“效率和价格”就可以简单解决和衡量的。从源头上找原因的话，那就是百货业提供的都是非标属性的产品或服务(或差异化显著)，而苏宁所能提供的产品和服务，却基本上是标准化的(或差异化不显著)。在互联网的背景下，这一点在根本上引发了苏宁的经营困境。
二是货架有限理论。消费品的下游品牌不仅极度分散，而且新品牌层出不穷，这使得物理地段有优势且资源稀缺的百货业，其入口价值从来没有贬值过。即无论互联网怎么发展，只要产品和服务是非标的，只要供应商是分散且不固化的，只要人类仍然渴望活动，那么物理货架始终是有限的，议价能力也永远存在。而家电以及消费电子的发展趋势却相反，上游趋向集中，产品趋向标准化，这导致O2O以及P2C这样的模式是必然出现的。
所以，如果去苏宁实地看看，会发现即便关了很多店以后，即便是城市唯一所剩的旗舰店，货架仍然是剩余的。如果考虑商品的同质化，那么还可以再省掉一半店面。
