张近东：从家电竞争中破茧而出的营销钜子

回顾苏宁十余年的发展之路，我们可以看到民营企业是沿着怎样一条并不圆滑的轨迹顺应市场经济发展的规律实现一次又一次的成功。正如张近东自己所言：苏宁是在竞争中成长的，没有竞争就没有发展！

       苏宁电器连锁集团股份有限公司上市的具体方案终于敲定。

       ７月７日，该公司将在深交所以每股面值１元人民币发行２５００万股普通股，每股发行价格为１６．３３元／股，可募集资金约４亿元。据悉，这是继国美之后中国第二家上市的全国性家电连锁零售企业。

      苏宁公布的招股说明书显示，张近东直接和间接持有大约５５％的苏宁股份股权。公司上市后，张近东的个人财富将近７亿元。

      苏宁发股还将造就一批管理层富豪。按照１６．３３元的发行价来计算，持股１％以上，即可成为百万富翁。

     苏宁的快速发展是中国企业界的一大奇迹，“苏宁现象”是中国新一代民营企业家成功的缩影。

      １９９０年１２月２６日，苏宁家电公司在南京宁海路成立，短短１３年就成为中国家电行业一颗光彩夺目的巨星，２００３年苏宁电器集团销售额突破１２０亿元，上缴税金４亿元，捐助社会公益事业１０６０万元，吸纳就业３万人。

      探寻苏宁成功的秘密，让人不得不感叹：正是空调产业及空调大战造就了苏宁。

      张近东说：苏宁是在竞争中成长的，没有竞争就没有发展。国有大商场至今还延袭几十年来的代销制，表面上看做的是包赚不赔的生意，但长此以往，经营能力的弱化甚至丧失是最大的风险。我走的是一条完全不同的路，所有商品都是买断经营，现钱拿货，厂家能给我最大优惠，卖不掉自担风险。当然没有包赚不赔的买卖，适量的学费锻炼了队伍。随着加入世贸组织的临近，新的商业业态必将更多地涌现，国际化的竞争会更残酷，我们也在摸索一条顺应市场发展规律并适合自己的路。

      专一经营 积累资金

      １９９０年，在南京宁海路一家不起眼的门店里，苏宁电器诞生了。张近东避开当时市场上抢手的彩电、冰箱、洗衣机，而独具慧眼地选择了冷门的空调专营。

      创业之初，当张近东以十几万元资产，２００多平方米的营业面积，十几个人创办苏宁交家电公司和春兰空调南京营业部，开始空调专营的时候，他根本没有想到会把公司做成什么样子。

      在当时，空调市场对很多国有商业来说还没有，因为当时的市场范围还很小，主要是团体购买，而且装空调也比较烦琐。但当时经营空调的利润率很高，６０％—８０％的利润很正常。刚刚成立的苏宁，作为一家专营空调的小公司，开创了中国第一家空调专营店，在中国家电营销领域中率先走上了专业化经营之路。这是一个大胆而又充满风险的决策。张近东从经营春兰空调淘到了第一桶金。他从单一产品、单一品牌做起，做得有声有色，做成了规模。

     苏宁首先确立了做空调名店的市场定位，打破业内外包售后服务的惯例，建立了营销商自行提供配送、安装、维修一体化的服务体系。这一“经营模式”在当时可谓“石破天惊”。这一创举奠定了苏宁成功的起点，开创了以服务为宗旨的现代商业新模式，同时打破了国有商业一统天下的格局，服务成为苏宁的惟一产品，“顾客满意是苏宁的最终目标”转化为苏宁扩张市场的加速器和催化剂。苏宁从１９９１年起，率先向供应商渗透商业资本，先后与春兰、华宝两大主要品牌建立新的厂商购销模式。 

      １９９２年，“火炉”南京的空调市场开始启动，苏宁形成了产品和服务强势，在中国家电营销领域率先向生产商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠稳定货源的厂商合作全新模式。当年苏宁成为春兰空调全国销售第一大户。这一年苏宁的名字开始叫响了，借助新的购销模式，积累了市场优势，成为南京空调市场上的佼佼者。

      空调大战 声名大震

      真正让苏宁名声大震的还是１９９３年在南京上演的“空调大战”。１９９３年春，南京各大媒体上“要想夏天过得好，去到苏宁买空调”的广告已经是铺天盖地，仅头４个月苏宁广告投放已超过５０万元。虽然商家普遍认为空调的销售旺季还没有到来，可是苏宁的空调销售额已经突破５０００万元，南京空调市场的７０％归入了这家当时还不起眼的“个体户”囊中。

      在这场被称为“市场经济与计划经济正面交锋”的恶战中，势单力薄的苏宁不仅没有败下阵来，而且他们首创的淡季打款，共担风险的合作方式为各家所效仿。当年，苏宁实现销售３亿元，比上年增长１８２％，摘取全国最大空调经销商桂冠。这就是被新闻界、学术界及大众舆论广泛关注的“苏宁现象”，从此被录入高校市场营销教材的经典案例。此次空调大战的全面胜利，大大提高了苏宁的市场知名度和美誉度，增大了苏宁在业界的影响力，为苏宁的发展奠定了坚实的基矗

      此后苏宁的经营模式发生了质的变化，从单纯的零售转向批发。苏宁先后在北京、成都、广东地区设立办事处，建立全国性的客户网络，快速膨胀，仅空调就卖到了２０多亿元，有２０００多家客户。

      苏宁用３年时间，凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售３亿元的规模，名声大振，市场魅力响遍全国，凡是欲进南京和华东市场的国内外空调厂商，纷纷把苏宁当作“桥头堡”。苏宁的大规模批发业务，培育了苏宁开拓大市场的能力，提升了苏宁在业界的地位，使苏宁进入了快速扩张期。

      连锁之路 二次创业

      ２０世纪９０年代，中国市场风云变幻，“代理”这种通行的销售模式在１９９５年发生了逆转，家电市场正从供不应求转向供大于求，行业利润率迅速下降。

      此时，苏宁面临严峻考验。

      １９９６年３月２８日，苏宁第一家全资子公司——扬州苏宁家电公司成立，苏宁由此开始发展直营连锁，先后在北京、上海、广州、安徽、浙江、江西、陕西、徐州、扬州、常州、无锡、镇江等主要地区市场，建立５０多家直营连锁分店，分销网络遍及２４个省市，形成１５００多家紧密型经销商网络，数千家常年合作客户。苏宁的连锁经营，开创了中国新的商业模式。

      １９９８年，苏宁经营网络已经过３年的建设，顺利地实现了转轨变型，即由批发销售向自营零售终端的“软着陆”。当年苏宁以２８亿元的销售业绩，第６次蝉联中国最大空调经销商桂冠。并且，“苏宁”商标成为江苏惟一的服务类著名商标，“创造舒适的生活环境、和谐的客户关系”成为苏宁品牌的象征，拥有了“苏宁”这一“金字招牌”，显著增强了企业的市场吸引力，为苏宁的二次创业提供了巨大的平台。

      １９９９年，苏宁全面导入连锁概念，在全国范围内推行全资、合资、特许三种形式的连锁经营业态，建立集终端零售、物流配送和售后服务网络为一体的苏宁电器连锁体系，为苏宁向更大规模的发展找寻了一个新的平台。这是苏宁腾飞的一次质变，开创了中国商业领域的新业态。它在产业链上进行大协作，整合产业链，工商资本实现有效“嫁接”，与供应厂商联手打造新的电器流通竞争体系，进而联合供应链上下游，建立中国家电强大的纵横联合优势，并且借助这一产业协作优势，加速壮大苏宁连锁经营规模。

      三位一体 Ｅ化经营

      １９９９年开始，苏宁首先提出了“Ｅ连锁”的概念，耗资３０００万元，实施ＥＲＰ管理系统，并在２０００年成功上线，使苏宁的物流、资金流、信息流实现了大规模的集成，建立了高效、严密、有效的互控机制与互动机制。以信息流为第一动力源泉，在光速牵引下，资金流、物流高速运动，产生了光速经济，大大增强了苏宁的内在活力，各种数据在现代化网络上实时传递、分析、处理，为采购决策和大规模订制提供了及时、准确、权威的决策依据，把供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体，建立功能强大的网链结构，进行紧密的协作，产生了巨大的产业合力。

      董事长张近东说：“微软有数字神经网络，苏宁有‘ＩＴ神经网络’，这就是建立在ＥＲＰ系统的强大销售网络、物流配送网络和售后服务网络的‘三位一体’网络。入世后，零售业的竞争体现在服务的竞争，正是有了这‘三位一体’的网络，苏宁才得以将店开进社区，实现零售网点的社区化。”苏宁先期已经实现的服务网点社区化，众多的分支机构、完善的配送系统、低廉的价格优势、忠心耿耿的客户群体以及强大的技术力量，这一整套的坚实后盾让苏宁看起来最具资格把原本看来虚无缥缈的电子商务真实地引入生活。

      ２００３年３月１５日，１８０００平方米的亚洲第一电器店——苏宁电器山西路旗舰店盛大开业，标志着苏宁连锁店开发进入３Ｃ时代。苏宁创造３Ｃ店即３