“乐购已经进入罗马帝国的晚期。在经历前两任CEO的帝国拓展后，进入菲利普·克拉克接手时代，乐购帝国疲态百出。”英国《金融时报》专栏作家乔纳森·格斯里对乐购的批评点出了这家英国零售业巨头存在的大企业病。日前，这家超市连锁企业表示，今年一季度，集团销售额同比下滑3.8%，创过去十几年来最差的季度销售表现。这一业绩压低原本已经跌落低谷的乐购股价，同时也让市场对克拉克的能力产生质疑。
大象不能跳舞
“大到不能倒”现象不限于英国银行，还有英国零售业。面积仅24.3万平方公里的英伦三岛，集聚了多家实力颇强的超市连锁企业，其中包括乐购、阿斯达、塞恩斯伯里、威廉莫里森和维特罗斯等。这几家超市连锁企业都跻身英国蓝筹股，即伦敦股市富时100指数成分股。
乐购作为这个行业的航母，其“吨位”是其他超市难以匹敌的。
数据显示，在2013/2014财年，乐购实体门面店数量达6784家，其中在英国的门面店数量为3370家。该集团在全球的雇员达59.78万人，营收规模达到708.94亿英镑（约合1200亿美元）。
2013年，乐购占英国连锁超市销售额的29%，虽比前一年减少1.5%，但仍是英国最大、全球第二的连锁巨无霸。
除了体量，乐购在多元化经营战略上，其帝国版图似乎也有些过大。
乐购的多元化经营始于上世纪九十年代。从单纯的跑马圈地向业务扩张转变，即从超市食品类，拓展到书籍、服装、电子产品和家具零售，同时进军加油站业务、金融服务业、电信与互联网服务业、DVD租赁和音乐下载等。旗下自有品牌也由最初的几个食品品牌，增加至数十个，覆盖各个领域。
但近年来，随着消费习惯改变，网购体验不断升级，在业内竞争中，乐购的巨无霸体态，影响了它的转型。此次最新季报集中凸显了乐购的大企业病。
克拉克承认：“我记得我从来没有看到过这样子的季度销售业绩，我也从来没有看到企业和行业正在经历如此密集的转变。”
数据显示，2013年至今，乐购的销售额始终未能实现正增长。而自2011年3月份即克拉克接过集团帅印以来，乐购的股东累计回报率为-13.9%，远低于同期富时100指数的回报率28.9%，这让许多机构投资者不满。
价格战与新来者
食品零售业虽然是一个增长比较缓慢的行业，但并不意味着一潭死水。相反，英国零售业从来不乏刀光剑影。其中，超市四巨头——乐购、阿斯达、塞恩斯伯里和威廉莫里森的价格战是一大看点。
今年3月，威廉莫里森祭出一记“七伤拳”，宣布将在未来三年内支出10亿英镑，以削减食品类价格，而代价就是威廉莫里森的年利润额将减半。该决定视为四大超市价格战由游击战上升为阵地战。宣布当日，威廉莫里森、塞恩斯伯里和乐购的股价分别大幅下挫12%、8.5%和5%。
今年初，乐购曾宣布将支出2亿英镑，用于削减部分商品价格，同时新增超市的数量将减半，该举被视为乐购疲于应对价格战的表现。去年年底，阿斯达也表示，将在2014年支出2亿英镑，用于削减部分商品价格。
如此激烈的价格战脱离不了经济大环境的影响。自金融危机以来，民众腰包明显缩水。数据显示，2008年3月至今，英国居民的实际收入水平下降了8%。消费者的消费行为变得更加谨慎，货比三家成为普通英国家庭的必修课。
英国零售商协会数据显示，今年5月，英国商品零售价格连续第13个月出现同比下滑，其中非食品类商品价格下滑2.8%。当月英国食品通胀率为0.7%，创下自2006年12月份以来的食品通胀率最低水平。
此外，外来竞争者特别是来自欧洲大陆的竞争者给英伦三岛的同行们构成很大挑战，如来势汹汹且实力不俗的德国零售业巨头阿尔迪和利德尔。以折扣力度较大和内部成本控制能力超强著称的阿尔迪早在2012年便宣布，将在未来十年内实现在英超市数量翻番。
2013年，阿尔迪和利德尔的销售额增速分别达到36%和23%。两家超市连锁企业在英国的市场份额也分别增加2.7%和1.2%。
领袖亟需铁腕
乐购作为一家成立于1919年的近百年老店，一直以来以其创新能力被尊为行业标杆，但进入新世纪(28.88，-1.11，-3.70%)，乐购的创新能力似乎并不在主业，而是在副业上。因此在主营业务上，当竞争者向它宣战时，乐购的反应速度和力度都为人诟病，最终企业利润率的下滑让金融城的投资者大为不满，并把矛头指向克拉克。
金融投资公司BegbiesTraynor零售业分析师朱莉·帕尔默表示，除了利润下滑外，最让外界担心的是克拉克似乎对乐购的转型战略没有清晰的路线图，且克拉克大有失去全盘掌控集团的可能性。
克拉克1960年出生于英国利物浦，从1974年在乐购打零工开始，历经大学实习生、储备干部、进入管理层、进入董事局、掌舵这家全球第二大超市连锁企业，克拉克用40年的忠诚和努力，攀上行业峰顶。但高处不胜寒，在这一位置上，他的所有决策，若是错了，其严重性会被放大，若是对的，那也是前任耕耘的结果。
格斯里评论道，克拉克是一位杰出的零售专家，也是一个很注重细节的管理者，但是他并不是一位伟大的集团舵手。
事实如此。这位舵主上任之日时值集团主要市场低迷之时，面对网络购物冲击，如何提高客户体验，更好地捕捉消费者心理，成为摆在乐购面前的一大难题。有效的成本控制、减少流通环节、主动为消费者省钱，是乐购贴近消费者、稳定市场份额的当务之急。
与此同时，格斯里等分析人士建议，对部分非主营业务进行资产剥离，给乐购减负，也许是该集团未来的战略转型之路，这要求克拉克这位企业领袖祭出铁腕来整顿集团。
