经过多年的发展，京客隆采取新建、租赁、加盟和托管等多种形式迅速扩大企业规模，并依托京客隆品牌优势，形成了区域购物中心、大卖场、综合超市、便利店四种经营业态统筹发展态势。
“投入建设之前一定要算账，要问自己几个问题：做这件事情有没有效益？是有短期效益？还是会对未来产生长远的影响？不想清楚这几个问题，你的账是算不明白的，也就意味着你所要投入建设的项目没法评估。”北京京客隆商业集团股份有限公司信息开发部主任张勋军这样说道。
我们不禁要好奇，这位大学主攻计算机应用，后来又掌握国际项目管理方法的信息化主管，怎么张嘴却是“算账”的理论，什么时候信息化主管也关心上财务了呢？想知道答案，这不得不从北京京客隆商业集团股份有限公司(以下简称京客隆)的信息化建设说起。因为，张勋军认为，实践里面才能得到真正的答案。
北京京客隆商业集团股份有限公司信息开发部主任张勋军说：“评估项目价值就要‘算账’，在项目管理中这是非常必要的一步。”
算清主导权
据介绍，早在1995年京客隆就确定了以连锁经营为主的经营业态，并且在门店部署了系统，但受限于技术手段，当时各个门店的运营都是单店模式，1999年才实现了联网运营。当时，在信息技术的主导下，信息部门对业务部门提出了四点要求，分别是统一配送;统一采购;统一价格;统一结算。后来又根据实际情况进行了系统的升级，建立了京客隆一套整体的信息系统。
“特别要指出的是当年我们搭建的ERP系统，经历了三个阶段的升级，包括增加了卡运营系统，部署供应链系统，完善生鲜配送和干货配送系统。直到今天这整套系统还发挥着重要的作用”。张勋军说道。由此来看，这位信息化主管的账还是算清楚了，因为这套系统的搭建，不仅满足了当时的业务需求，还对未来十几年的业务发展起到了关键作用，这个项目确实达到了预期的效果。
张勋军介绍，经过多年的发展，京客隆采取新建、租赁、加盟和托管等多种形式迅速扩大企业规模，并依托京客隆品牌优势，形成了区域购物中心、大卖场、综合超市、便利店四种经营业态统筹发展态势。与此同时，业务开始转向企业的主导地位，并不再是以技术驱动业务的时代了。
据了解，京客隆业务驱动技术的时代开始于2006年，“原来一直是技术拉动着业务，后来业务需求变得越来越旺盛，业务人员在深入了解系统本身的运行规律和模式之后，就开始寻找支撑业务部门的各类技术应用。例如‘零钱包’的应用，实际上在超市购物的人都有过这样的经历，就是找零钱，一方面，超市工作人员需要定期到银行换零钱，然后在顾客购物需要找零钱时，把零钱找给顾客;另一方面，顾客需要等候这个找零钱的时间，特别是一些硬币，收纳起来并不方便。对此，我们在会员卡中增加了‘零钱包’的功能应用，其中分为10元以下和1元以下的存零分级，顾客可以自行选择开通”。
具体是怎么操作的呢？张勋军进一步补充：“比如，顾客购物消费了49.1元，顾客支付50元，另外的0.9元就不找给顾客了，会存在会员卡中，下次购物的时候顾客消费的部分钱数，收银员可以从顾客会员卡里积累的钱中扣除，这样就省去了双方处理零钱的麻烦”。
虽然张勋军一直强调，“零钱包”的应用只是基于业务做的一小部分创新，但说起来简单，做起来难，理清技术主导还是业务主导并不是一件容易的事情。信息化主管必须有这方面的敏感度，一方面需要前瞻性地去发现技术给业务带来的变革;另一方面，还需要和业务部门多沟通、交流，引导信息技术部门不断创新，支撑业务往前走，这就难怪张勋军总是要“算账”了。
一本难做的账
做好零售企业的信息化建设，不仅要时刻明确自己的主导地位，还要对行业特点有深刻的理解。张勋军认为，零售企业是直接面对消费市场的，必须保持时刻的敏感，“零售企业不像制造业，总体来看，制造业的工艺流程和产品设计相对来说是比较稳定的，因为它并不是直接面对一个多变的市场，而我们零售行业最大的问题是直接面对消费者，消费者的消费习惯、消费观念都是动态的，我们要做好零售，就必须最大限度地去捕获消费者的思维习惯、需求动向，然后不停的想办法满足消费者”。
具体到超市的特点看，消费者需求的多变反映地特别强烈。比如需求“吃”就一个字，“穿”就一个字，“用”就一个字，但这其中包含了成千上万的选择。所以做零售行业的信息化，特别是负责企业ERP的人，必须要了解企业本身的业务运营，因为很多企业的业务运营规则都是通过系统来实现的。
张勋军介绍，熟悉业务流程是信息化人员的必备能力。以配送为例，IT人员必须清楚整个物流规划，包括细分到哪个地方摆多少货架，收货的时候如何应收更方便等等，“作为信息主管，我不会说从技术角度去指导，而是传递业务价值。比如，你原来做一项工作需要5个人，花8个小时，通过技术手段优化后，我告诉他同样的工作只需要2个人，花6个小时，这就是效率提升。当然讲完业务还不算，还要有技术手段来保证，包括技术方案中系统构架如何搭建，哪种技术更加稳健，在投资规划上哪种组合更加合理等”。
算不清的账
近几年随着电子商务的火热，不少传统零售企业也开始向电子商务布局，对此，张勋军又持什么观点呢？他表示，这个问题京客隆内部讨论了至少有8年以上，但是一直没有动手来做这件事情。为什么呢？
张勋军认为，这件事主体的原因是电商的经营方式和传统零售运作的方式有很多区别，虽然二者都是针对顾客卖商品，但是实际的方法是完全不一样的，“我们并没有互联网体系的方法、思路，所以没有做;另外，现在的纯电子商务企业，包括京东、1号店等，总体上来说，都没有实现盈利。而传统零售行业大多数时候是比较稳重的，秉承一步一步推进的理念，要实现盈利。虽然目前电子商务企业对零售的冲击很大，但主要是针对百货、日化这种标准化商品，而类似生鲜这些东西，大多数人还是走超市的这种渠道”。
那么，对于现在很多传统零售企业谈的O2O(线上线下整合)战略，张勋军也是如此“算账”吗？张勋军认为，针对于京客隆这样的超市，O2O并没有什么意义，“顾客到你超市来买酱油、醋，还拿着手机扫描价格，很多人还是没有这样的购物习惯的，但是百货类的消费者就会有很大的需求，所以说对于O2O这种服务策略，对于百货的影响比我们超市的影响要大很多”。
其实，要实现线上线下经营，需要考虑的问题还很多，除了前端的展示部分，后端的物流体系如何做改变，都需要信息化主管来考虑。张勋军介绍，对于连锁超市来说，都是大规模的拣货，并非针对个人的配送，所以凭借现在的捡货物流体系是无法达到的，“要解决这个问题，其实也很简单，我们也有自己的便利店，把我们的便利店作为提货点，我马上就能够做到O2O，而且物流费用肯定比京东的物流费用低，但终究对整个物流有一个很大的变动”。
综合来看，张勋军衡量的是值不值的问题，他一直在算这笔账。他认为，现在的物流体系，工作人员拣货是把所有门店的货物拣出来，京客隆一共有264家店，工作人员拣货的时候就拣264家的。但是，如果实现线上线下交易的话，例如有 1000个人选择货品，工作人员需要从物流中心拣1000个人的货品出来，那么这1000个人的提货点分到哪儿，怎么配送，包括这中间有多大的成本投入，卖了这1000捡货品，超市会挣多少钱等，这中间一系列的过程和相关问题都没有想好，这个投入产出比很难预料，这个账目前也是算不过来的。
