O2O大潮来袭，中国实体零售商无不争相入局。
在一众实体零售商的融合转型大潮中，从2009年起就稳坐中国超市大卖场门店销售和单店业绩“双料冠军”大润发也在2013年年底正式触网推出飞牛网，国内商超一哥对于线上到底如何规划布局？行进半年到底得失几何？大润发O2O融合的方向路径又在哪里？乌鸦嘴日前独家对话飞牛网首席执行董事、大润发董事长黄明端。
为各位看官清楚明白，乌鸦嘴梳理概括黄明端分享的干货。
五条信息：
一，大润发单店绩效等各项指标都很好，每年仍将保持新开50家门店的零售业最快速度，与对手拉开差距；
二，B2C电商格局在2013年年底初步划定，还没有进入电商的传统企业作为后来者机会已不多，大润发进入电商时机应该更早一些；
三，台湾互联网已然落后大陆市场，但台湾的技术团队只是给飞牛网一张入门票，飞牛网一定会改得适合本地消费者的习惯，求新求变恰是大润发能成功的关键；电商无非两大难题：一是技术，一是流量；技术可以引进人才解决，流量也找到解决方式，不投入不行；
四，在没把线上电商做好之前，谈融合是电商最大的问题;大润发推出飞牛网看到的是大生意，不仅仅是线下那块；
五，大润发O2O实施方案：大润发门店会成立飞牛网的订购中心；社区便利店结合O2O，比如和喜士多便利店合作;大润发还没有开到乡镇的地方可通过飞牛网接收到商品和服务；大润发的O2O也不排除和互联网巨头合作。
一个号外：
相比业内名声在外的顺丰“嘿店”，大润发和喜士多便利店合作的更具亮点的O2O方案将于下周三揭晓。目前记者记者打探到的模式大致是飞牛网在喜士多便利店设网络体验馆，消费者可以在喜士多取货并在收银台付款；飞牛网在喜士多设立专业导购，指引帮助消费者现场注册成为会员并下单体验；飞牛网首家样板体验店将位于上海闸北区某办公园区。
下面是中国商报记者与黄明端的访谈对话实录：
每年新开50家店将是大润发“正常速度”
记者：中国连锁百强数据显示，大润发如今无论在大卖场销售规模，还是门店增长、单店绩效方面都已是中国超市大卖场的NO.1，且越来越甩开与第二名、第三名的距离，大润发做对了什么？
黄明端：了解顾客需求、让顾客满意，这是大润发成立以来最重要的一句话。连锁大卖场最重要的是怎么去确保一个稳定而且一致化的商品和服务。如何确保一致化?要能够复制;可复制的前提是要标准化;标准化的前提是简单化;简单化以前要做专业化;专业化以前要做合理化。这是大润发的“五化分析”，这样才能确保给消费者提供一致的商品和服务。零售业一定要根据后期实际运营的情况来调整来变化。但不管如何变化，即使到电商时代，零售还是以消费者为中心。
记者：沃尔玛、家乐福都在进行门店的调整和收缩，大润发为何可以逆生长周期发展？
黄明端：现如今大润发一家门店都不需要关。大润发把选址当做最重大的决策。一般开发人员拿十个场址过来我才选一个，很多不符合理想的场址我不会要，中国每一个城市我都去过，以前每开一个店我都去看过，每一个卖场我都亲自设计过。
记者：大润发无论销售规模、单店业绩都已是一路领先“稳坐钓鱼台”，接下来的战略基调会有变化吗？
黄明端：大润发的扩张速度还是要最快的。未来三年，在建设中的大润发门店将有157家，未来大润发每年开50多家店都是正常的速度。同行在做减法，但大润发各项指标包括单店绩效都很好，我们的门店开得好好的为什么要放缓?正常速度扩张，大润发更可以扩大差距，别人都不开正好是大润发的机会。
记者：到现在，中国实体零售业市场还有让您担心的竞争对手吗？
黄明端：我做零售从来没有把谁当竞争对手。我认为每一个企业都有值得学习的地方，前期我们学沃尔玛怎么去加固企业文化;也学家乐福;学永辉。超市大卖场最重要的核心竞争力分别是规模、效率、差异化、复制化能力、执行能力。执行能力是进入零售行业最重要的，但零售业永远要做差异化。
飞牛网创业惟一不缺“资本”
记者：京东创始人刘强东曾断言，在现有B2C电商格局下，打造一个全新电商平台的时间窗口在2013年年底基本上已经关闭。作为去年底才决定上线的飞牛网，您当初怎么判断的上线的时机？如今半年多过去后您怎么看待这个观点？
黄明端：刘强东的观点有几分道理，但不能尽信。电商行业太困难其实要怪刘强东，他把进入的门槛拉得太高，这也是他了不起的地方;但他讲的这句话，意味着后来者未来进入更难了;另一方面，我们也会努力，不希望他这句话成真。
记者：行进半年，作为掌舵者您过去对电商做出了很多决策，进行总结的话哪些是您现在认为对的决策？又有否您决定错了的？
黄明端：进入电商是对的;如果有错的话，则还是太慢进来，应该更早一些进来。当然五六年前，电商真正赚钱的不多，经过这些年的发展后，逐步看到成功的例子越来越多，(我们)进来的风险会少很多。也要感谢电商前辈教会网民上网购物，培养出成熟的物流商、快递商，现在金融问题也比过去容易，谈起支付已经没有人再担心安全的问题。这几年，几个电商烧钱也烧“痛”了，不敢乱烧了，大家越来越对价格战敏感。目前飞牛网的销售额还可以，对飞牛网的未来发展可以拭目以待。
记者：飞牛网目前最大的难题和挑战是什么？
黄明端：飞牛网有两个问题：一是流量，一是技术；现在电商每获取一个顾客的成本很高，导致整个电商流量成本出乎预期；起初，我认为台湾有技术，但现在发现台湾基本上是小市场，没有竞争，大陆电商技术很多已比台湾更厉害，大陆的电商技术、想法、理念乃至创新的步伐都已超越国外，比如微信红包、嘀嘀打车等。
记者：按常规逻辑，飞牛网把台湾最厉害的电商技术团队引进来，台湾模式在台湾可能很成功，在大陆市场可能不一定“玩得转”？
黄明端：台湾的技术团队是给我们一个基础，一张入门票，以后发展还要靠我们自己。企业都是在不断求新求变的，大润发不是靠成立当初引进的仓储超市型态就“一招吃天下”;大润发一定会改，一定会把台湾的基础经验发扬光大。
飞牛网如今也一样，我们当然不会直接用台湾的模式;从页面到商品，都会较适合本地消费者的习惯。管理者的最大价值就在于求新求变。到目前为止，顾客对飞牛网的送货速度、包装、商品品质等各方面评价都很高。
记者：做飞牛网的转型难度相比您此前从纺织转到零售，哪个挑战更大？
黄明端：创业都不容易，做电商目前要面对技术、人才、资金、引流的问题;当初创造大润发是在“三无条件”下攻坚——没有技术、没有人力、没有资本，惟一有的是中国庞大的市场;如今创造飞牛网比创造大润发有了更好的条件，但也是缺技术、缺人力、缺流量的“新三无”，惟一不缺的是资本。但不管做什么，你总是要懂你的顾客，以前是要懂传统卖场的顾客，现在是要懂互联网化的顾客。不调整就不要进来零售业这行。电商是趋势，不是要不要拿下的问题，(你)必须进入，除非你要离开零售业市场。
O2O先做好电商再谈融合
记者：零售业、电商业当下言无不谈O2O，宣讲一套不明觉厉的概念，您如何看待这种热潮？
黄明端：O2O和一个时代的语言是一样的，现在不管是粉丝经济还是屌丝经济，互联网思维也罢，做任何一个行业，到最后都离不开怎样跟你的目标顾客打成一片。有了互联网，你才有机会去了解你的顾客在哪里?他是谁?他需要什么?才可以透过大数据去分析，去精准营销、促销。每一个顾客都希望每一个商店都是为他开的，商店因此要是个性化的。
因为互联网的关系，你才可以知道那么细的消费者的偏好。互联网的特性在于可以利用很多社会化的媒体，可以让消费者参与。实体零售商必须得进来(互联网)。
记者：但我们看到传统零售业一直想融合线上，却没有成功的案例。
黄明端：行业一直在谈融合，谈融合是做电商最大的问题。你都不知道你的电商做得成不成，就天天在想融合。融合要是把线下融到线上，想的就还是线下那一块;做电商不是线下那一块，是想去发展另外一块市场。大润发推出飞牛网看到的是大的生意。大润发过去因为陈列面积小，很多商品不能够进来，我一直想把大润发变成扩大的购物中心，但在购物中心领域，万达已经成了“巨无霸”，我要与之比拼很难;飞牛网就做网上的购物中心。
飞牛网的商品和大润发不一样，飞牛网商品更多，两者硬要融合，是找麻烦。我们现在考虑在大润发成立一个飞牛网的订购中心，顾客要买的商品若在大润发没有，可来飞牛网订购;订购中心将作为大润发的一个服务点。从补充的概念来谈，线上线下融合是可以做好的，未来一定会O2O，线上订货、线下取货还是靠实体店来做。
记者：零售业线上线下融合必然会遭遇利益分配的问题，飞牛网如何从机制上保证利益协调发展？
黄明端：到今年下半年开始，凡是飞牛网服务不到的地方，由大润发来配送，业绩算大润发的;谁配送算谁的，这样才不会产生冲突。
记者：飞牛网如何解决流量的难题？
黄明端： 流量已经找到方法，因为流量还是要付钱。你不能不投入，电商还是需要一部分成本(广告成本、搜索引擎)。必须是这么个玩法。但最重要还是顾客的体验，顾客觉得不错才能重复再来。
记者：大润发对开发新业态有计划吗？
黄明端：都有，但还是没有那么积极。现在做飞牛网已可以涵盖一切，我们在实施社区和便利店结合的O2O，很多还没有开到乡镇的地方可通过飞牛网接收到商品和服务。大润发的O2O也不排除和互联网巨头合作。
有了线上经验以后，在线下就有了无限的想象空间。Everything Store(什么东西都可以卖)，YES!做互联网就是挟用户为出口，你有线上后线下都变成可能，甚至金融、地产、保险等等。
记者：大润发给中国零售业带来的意义，一定程度上是让本土零售企业不再唯外资马首是瞻，而如今电商和店商的博弈日趋激烈，您如何判断未来中国零售市场的格局？
黄明端：未来零售业必然是多渠道的，外资在中国的零售业市场基本上已不是一个主要考虑点，电商会分流掉实体零售业的份额，未来电商比重要超过50%较难，两三成会到;智慧型手机已变成人体的一个器官，未来移动电商是必然趋势。
