凭借苏宁在全国的一千多家实体网点资源，在其他企业看似不可能的6年千店计划对苏宁来讲并不是痴人说梦，即使是在一年内开出1000家苏宁所讲的互联网超市，也并非不可能。
这是因为，苏宁所规划的互联网超市并不是传统意义上的超市概念，而是包含两方面要素，一是包含线上、线下超市，也就是在苏宁易购上开设超市频道销售超市日常所售商品;另外在线下是依托苏宁线下实体店资源以店中店的形式开设超市体验店。
从操作上来讲，除了急需的人才方面，苏宁的这一规划似乎没有多大的硬性障碍，但是如果进一步考虑的话，即使一切顺利开出了1000家其所称的互联网超市，对苏宁的发展又有何实质性帮助呢?
笔者认为，从苏宁透露的这一战略的实施目的来看，是对其线下实体门店的一次内涵丰富，拯救正沦为线上体验店的实体门店家电业务，同时更像是配合其进军全品类的大物流业务思路。但是，互联网超市并不能担当这一角色。
首先，依靠互联网超市能为其线上引什么流?
电器数码产品消费周期长、购买频率低，超市可以将消费者引到店里来，这样实体店就成为消费生活的平台，超市还可作为线下体验店，为线上引流。这是苏宁对其互联网超市战略作用的描述逻辑。
那么，请问：
与众多极具竞争力的众多超市企业门店相比，品类、价格、单品数都不敢说有优势的以店中店形式存在的苏宁互联网超市凭什么能把消费者引到店里来?除了缩减了本属于家电体验区的超市店中店，其能给受互联网冲击严重的实体家电体销售体验带来什么好处?顾客若喜欢在网上消费的话，干吗偏要到苏宁的互联网超市体验店去完成网上消费?
其次，全品类又能如何?
进军全品类被解读为苏宁提出互联网超市的重要目的。将物流体系从原来附属于线下实体网点资源的后勤体系独立出来，形成单独的一支能够提供全品类商品配送能力的战略力量，是今年苏宁系统结构调整的一大方面。
从这个大局来看，提供的品类越全、单品越多，对于苏宁物流体系的竞争力和效率提升也越有利，但在此逻辑下，就做出向全品类进军的决定，未免将整个苏宁带向一个欲望无休止的膨胀深渊，而最终总会有不堪重负的那一天。
也就是说，即使苏宁拥有了一只全球最庞大的物流配送体系，难道就意味着能够建成一支最庞大的销售终端吗?倒还不如借鉴物美与大中电器，相互借力只做自己擅长的事。
最后是，这与“加速沃尔玛化”又何干?
对于苏宁规划互联网超市，有观点认为，这是苏宁“加速沃尔玛化”战略的重要一步，借助互联网超市，一步步完成线下实体店的“去电器化”，最终变得与沃尔玛越来越像。虽说有“苏宁要做沃尔玛+亚马逊”之说，但事实上，从文化基因以及企业发展思路方面，苏宁的路子与沃尔玛没有半毛钱关系。
