调整百货店经营业种、扩容服务业占比、推进购物中心化的发展已成为中国百货业转型必不可少的一环。
安徽安德利百货董事长 陈学高
安德利百货通过20年的不断探索完善，目前已形成以买断经销和代理销售为主，自有品牌销售为辅的自营模式，自营商品销售比重达到80%。其中，对不同类别的产品其实行了不同的经营模式。
暮色沉沉的中国百货业的转型变革迫在眉睫。
近年来，零售业态整体下滑、遭受网购冲击、政策影响的消费低迷中，百货业已成为遭受困难最大的业态。
进入2014年，中国百货业面临的形势已更加严峻：经营压力更大，尤其是黄金量价齐跌、家电居室类销售萎缩、电商分流、消费信心不足等因素，导致今年1至5月百货业态销售已出现两位数下降。
中国百货业向何处去?这是当今新形势给身处其中的政府、协会、企业提出的严峻课题。
6月17日，为带动百货行业的转型创新发展，商务部流通业发展司召集在发展自营模式、推进自有品牌建设及转型创新等方面卓有成效的部分优秀百货企业座谈，交流分享百货企业的成功经验和做法，并就百货企业转型升级中面临的突出问题和政府应给予的相关政策建议出谋划策。
商务部流通业发展司副司长吴国华表示，整个百货行业的创新发展亟须从树立创新的典型开始，让还忌惮转型风险的企业从中找到经验借鉴和增加迈出转型步伐的勇气。
百货业自营模式
渐现成功样板
座谈会上，扎根三四线城市、县域市场的安徽安德利百货董事长陈学高被要求率先介绍经验。
吴国华认为，安德利百货从当初的一家县城小型百货商场，发展成为拥有3家百货商场、1家购物中心和30多家超市门店、年销售额超过13亿元的区域性领先的商业公司，核心驱动力在于其坚持和选择了自营道路，其成功的基本经验值得在百货行业内研究和提倡。
安德利日前披露的上市招股书显示，2013年度，安德利百货实现营业收入13亿元，净利润达到5328.34万元，平均利润率超过了4%，位列行业先进水平。
在百货业整体低迷甚至业绩、利润双双大幅下滑的形势下，安德利百货能够在业绩图谱上画出一条逆势增长的上升曲线，相当程度上得益于安德利坚持自营为主的模式。
陈学高表示，相比其他百货企业主打的联营模式，自营模式带给他们企业六大优势：能主动掌控质量;有自主定价权，减少中间环节，让商品价格回归合理又保证盈利;能快速满足消费者需求;避免同质化竞争;锻炼采购团队;使企业能快速复制。
而通过运营和管理上的创新，安德利百货为自营建立了一套规矩，即：从建立管理、用人、分配、文化、反腐败、控制风险、激励业务人员等一整套自营机制入手，使得自营在有规则的基础上规范发展。
“一是建立阳光采购机制，减少供应商开支，控制采购成本，整治商业腐败;二是建立分权倒逼机制，将采购经营权下放至柜组一级的基层;三是建立优胜劣汰和分配驱动机制;四是建立用人驱动机制和文化驱动机制;五是建立健全监督机制。”
陈学高说，在建立以上规则和机制的基础上，安德利百货通过20年的不断探索完善，目前已形成以买断经销和代理销售为主，自有品牌销售为辅的自营模式，自营商品销售比重达到80%。其中，对不同类别的产品其实行了不同的经营模式。例如，对生鲜、特色农产品实行“建基地深加工”的自有品牌开发模式;酒类商品、鞋类商品、饰品、童装等实行代理销售;家电等标准品实行买断经营。这种多维度的自营模式，使安德利百货的自营之路既做到了稳健经营，又实现了持续拓展。
自有品牌开发难点：
采购与销售如何衔接
在百联集团今年年初提出的转型提升总体思路中，“获取自有、自主的产品和品牌”得到前所未有的强化，百联集团在自有品牌品类、品种确定、销售增长及销售占比等方面明确了年度目标，即通过3年左右时间将总代理总经销的自营比重不到3%提高到10%。
百联集团副总裁王志刚在座谈会上介绍，这在于集团已认识到，只有通过提高自身自营能力，才能扭转百货业整体销售滑坡的局面。
发家于青岛利群百货的利群集团，其成功也和安德利百货有相似之处——大力发展自营模式和开发自有品牌。
利群集团董事、副总裁狄同伟在座谈会上介绍，利群终端零售门店的超市、百货和家电类产品大部分都是以自营为主，目前，利群百货一共有5家大型的品牌代理公司，年销售额达60余亿元。
不过，狄同伟指出，百货企业自营模式除了需要专业的人才资源之外，还将面临巨大的库存压力等经营风险。
诸如狄同伟的指出，目前国内的品牌自营几乎都是从买断商品经营和代理品牌经营开始起步，通过对市场上已经存在、有一定基础的品牌着手，对他们的品牌文化、品牌推广、顾客认知、终端跟进等各方面进行研究和学习，然后才开始第二步，通过代工贴牌等方式进行自有品牌的运作。
“企业一旦步入第二阶段，面临的最核心问题就是：采购环节与销售环节的衔接。”狄同伟说，从企业发展的三要素人、财、物三个方面来看：目前国内大多数企业品牌自营上都要面临采购买手队伍、品牌操作队伍和终端营业员队伍三大因素的制约，这是品牌自营成本和资金控制的关键，而这也直接决定企业自营品牌从定位、创立，到拓展、销售，再到实际盈利能力提升的成败。
对于上述问题，安德利的解决办法是让其门店的一线员工既是采购员又是销售人员，采购紧密连接销售，并与经营者利益挂钩，从而激发出员工主动捕捉市场信息、适时调整商品结构、千方百计适应消费需求变化的热情。
