一、“小买卖”中的大发
不拘泥于既成惯例的企业风气
单品管理的原型，起源于60年代美国的数量管理UnitControl。所谓数量管理就是依照数量管理商品（库存）。以往多是通过“商品的金额（Dollar Control）”管理，效果不理想，必须细致到一个一个商品，用数量管起来。
商业，从“摆摊”升级到一种产业，有的经营者已经注意到了经营上应当依靠计数管理，即“严格管理商品的数量”。相反，有的经营者恰恰忘记了这条“无论买卖大小”都不变的基本原则。
Unit Control直译为“数量管理”，起初不过是书本上的一条介绍。这种管理方法传入日本后不久，恰逢日本的经济急速增长，1967年，日本连锁商企协会成立，在1972年，超市大荣集团的销售额超过了三越集团，跃居日本第一。
其后不久，7-11就在日本展露头角。从它哇哇坠地的第一声起，就具备了其他商企没有的“特殊体质”。
这就是，不拘泥于即成惯例的企业风气；绝不妥协的性格；重复一件事情，直到见到成果的习性。正是具备了这些特殊的“企业风气”，“单品管理”才得以贯彻。
管理技巧融汇在每个人的思想
直到今日，7-11仍然沉醉在枯燥的单品管理之中。迈出第一步的时候，7-11也是照搬了书本上的教条，不过7-11比别人更认真，做的更严谨。随着不懈的贯彻单品管理，他们对单品管理的认识也更加深刻，其管理技巧逐渐成熟。
昨天的单品管理，就是今天单品管理的基础，一个分类的单品管理会刺激到其他分类的单品管理，随着时间上的积累和分类间的交织，逐渐产生了质的变化，完全超越了狭隘的商品管理，其规模之庞大，足以令人瞠目。
今天，7-11运用的单品管理，已经和当年的UnitControl不可同日而语。单品管理不再局限的定义为“管理的工具”，而是成为了“扩大销售的武器”。其“管理技巧”已经融入到了每个人的思想，“分析方法”进步成了“实践办法”。
因此，当7-11向全世界推广其单品管理的时候，已经不能再称为Unit Control。从外国拿来的方法，通过学习、消化和实践，已经发生了质的升华。
许多人认为“7-11的强势源于单品管理”，包括7-11公司内部职工和笔者都是这样认为的。不过也有人否认，他们认为“这种管理自古有之，其他连锁超市也在运用”。
可以看出，前者说的是“单品管理”，后者说的是“仍然停留之纸面上的Unit Control”。
有理有据的勇于挑战高指标
经常有企业委托笔者希望在公司内引进7-11的单品管理。其中不少人，听了一次课，或参加了一周的学习后就自称“掌握了”单品管理。其实这些人远远做不到通过商品的数量实施管理。因为，要领会单品管理的诀窍，必须在同一表格上不断重复操作，才能摸出别人看不出的门道。
通常根据商品的出（销售）、入（进货）和剩（库存）进行分析的，不能成为单品管理，仅仅是数量管理。
我们在这里强调的单品管理，不仅要根据过去的情报积累中推算出妥当的数量，而是以其为基础，设定几乎“异常”的高指标，并勇于尝试达成。
不用理解 马上动手
单品管理的定义到底是什么？有人说是“分析每个商品数据的手法”，这个定义不全面，而单品管理尚无一个严格的简单明了的定义。
7-11公司在职工研修的时候，教官会解释“单品管理是一种手法，通过单品管理，做到店内商品尽量满足顾客的需求”。这种定义听了就忘，不用死记硬背。况且7-11迄今也没有对“单品管理”下严格的定义。
对外，没有必要宣传。投资家看重的不是“单品管理”，而是“单品管理”产生的效益。同业者不知道更好，没有必要双手奉上。
对内，更没有必要解释，因为单品管理“不用理解”，而应“马上动手”实施。对新来职工的教育中，不是让他们用“大脑”背定义，而是要求他们用“身体”记忆。
对7-11职工而言，他们心中的管理，只有单品管理。每时每刻嘴里都会重复单品管理、单品管理。没有人问，也没有人解释，真的没有必要。
不放弃不抛弃
对单品管理，可谓仁者见见仁智者见智。大部分人对“数量管理”有一定认识，那么突出数量管理和单品管理区别，有助于理解。
根据对象，解释也有所不同：
●对厂家，这是零售业的新的管理标准
●对竞争对手，是7-11对商品管理的理念和手法
●对街头小商店，这是小店对抗大店的唯一的斗争手段
●对新人，成长为一名合格商人的最有效的手法
●对企业家，这是趴在地上捡金子
●对孩子们，人长大的也要童心看世界，不放弃，不武断，不抛弃。
二、谁都能做到
单品管理的诞生
时至今日，回首创业之始，不禁有隔世之感。当时的绝大多数人，都对便利连锁加盟持反对意见。
“美其名曰便利店，无非是个街头的杂货铺。日本全国零售商店有150多万家，做专营店还可以理解，不到一百平米的小铺，怎么能和大型超市竞争？”多数人认为，“小”不可能赢“大”。
厂家在战略上经常强调并运用“市场营销”“尊重消费者需求”等概念。而令人遗憾的是，最贴近消费者的零售行业并没有真正的理解“市场营销”。
在这样的环境中，如果商家能够打破零售行业在结构上局限，提高效益，在当时的零售行业中存活下来，就意味着抓住了巨大的商机，也具有其巨大的社会意义。所以在创业之始，公司领导层就抱着破釜沉舟的决心，不顾公司内部绝大多数人的反对，义无反顾的开辟了便利店的创业之路。
可以看出创业者的理念和起步时的艰难：
他们必须证明，“小”店也能生意兴隆。
他们坚信，能够抓住一个巨大的商机。
他们知道，开店越快，成功的机率也越大。
因此，必须采用加盟方式。试点的第一个店必须是加盟店，这个店必须赚钱。
没有退路
现实是残酷的，在1974年5月，全日本第一家便利店“7-11一号店”在东京的丰州开业了。开业的欢呼声中，创业的理想在经营现实面前撞的头破血流。
一号店原来是一家烟酒店，加盟7-11开业后，虽然销售额增长了，但是远远不够向便利店转型时的投入（装修、品牌使用费、加盟费），整体计算是赤字。
人员工资已经降到了极限，老板夫妻两个人辛苦劳作亲自收银，如果要进一步降低人员工资，唯一的办法是缩短营业时间，但这样就失去了便利店的意义。
销售额也没有办法再提高了，店内灯火通明，地板擦得像镜子一样，店员的时刻保持微笑，笑脸近乎抽筋。商品数量达到了原来烟酒店的5倍，超市里面畅销的商品，美国7-11带来的快餐，年轻人喜欢的休闲食品，能想到的，都塞到了狭小的店面里，货架仓库都是满满的，货位挤得一根针也插不进去了。
美国公司引进带来的7-11经营办法，也没有如期的发挥作用。感叹和推卸责任无法解决问题，最大的难关是销售额，如果不解决，7-11的尝试就会夭折。整个公司被逼上了悬崖绝壁，没有退路了。
现在看，正是被逼上了如此绝境，才能找到转机。那时候，无论1元还是2元，只要能多买，能够想到的办法都尝试了。单品管理就在这样的环境中诞生的。
