近期，全球最大零售商沃尔玛公司宣布，沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜（Greg Foran）升任沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官，沃尔玛中国首席运营官柯俊贤（Sean Clarke） 接替他的位置成为新任沃尔玛中国总裁。继任者柯俊贤曾经担任沃尔玛中国区COO，也是高福澜核心成员之一。
对于高福澜而言，这场突如其来的“晋升”来的并不是时候，他担任沃尔玛中国CEO仅仅两年多时间，随着这次升迁，他将成为沃尔玛历史上任期最短的中国区CEO。
在过去两年时间里，高福澜以改革派的形象出现在沃尔玛系统。他作风强势，铁腕关闭了中国区数十家经营不良的门店，他主导了沃尔玛一系列改革，并取得了一定的成效。而随着他调任亚洲区总裁，继任者能否继续贯彻他当初规划的一系列改革也将影响到未来沃尔玛中国区的发展。
在业界看来，高福澜似乎并没有按照惯例，在中国区CEO的职位干满五年，而是中途“被升职”。他的解释是，沃尔玛总部希望他将过去两年在中国区的成功经验分享到亚洲其他国家和市场。考虑到中国市场在亚洲区占据颇高的比重，高福澜依然将自己75%的时间和精力放在中国市场上面。高福澜位于香港的新办公地与位于深圳的中国区总部之间的距离，相当于从北京的海淀区到朝阳区。
高福澜一直认为中国市场对沃尔玛非常重要，有潜力成为除了美国之外在全球的第二大市场。而他推行的系列改革是否继续？继任者柯俊贤未来的执政思路是什么？面对日益复杂的中国零售业市场，沃尔玛将如何应对？6月18日，在沃尔玛中国区总部，柯俊贤、高福澜两位新旧中国区CEO同时接受了《中国经营报》专访。在记者看来，这场采访更像一场接棒仪式，在媒体的见证下，高福澜将沃尔玛中国区的指挥权移交到了柯俊贤手中。
晋升背后
《中国经营报》：两个月前得知你升职的消息。跟历届CEO相比，你是在沃尔玛中国总裁这个职位在任时间最短的。你在中国区推行的一系列改革貌似还没有完成，业界普遍认为你的晋升有些突然，你怎么看这个问题？
高福澜：公司的成功不可能由一个人来实现。沃尔玛是一个大公司，它的业务运作靠我们9万名员工，我只是沃尔玛中国团队中的一员。沃尔玛总部提升我为亚洲区总裁，是希望能够把我们在中国过去两年多的好经验应用到其他的国家、其他的市场以帮助他们改善业务。我现在新的办公地点在香港，离深圳非常近，中国区依然是我管辖的范围，我大约75%的时间会和中国团队一起工作。
《中国经营报》：你曾主导关闭了中国区数十家门店，部分门店是当年并购好又多的。什么原因导致门店关闭？是否可以理解为，还是在消化当年并购好又多门店？到目前为止，你们对好又多的并购和整合是否完成？
高福澜：我们做出关店决策的原因有很多种。但最重要的一点是这些门店不能达到我们的销售和利润目标。关闭的门店中有一些是好又多门店，也有一些不是。总体而言，门店的业绩表现是关键。这与好又多的整合无关，该整合已于2012年完成。
做出关店决定之前，我们会竭尽所能采取措施扭转这些店的业绩表现，我们也会对这些改进措施及时进行评估。如果业绩没有改善，我们则不得不做出艰难的关店决定。这是正常的商业决策。我们正在关闭业绩表现不理想的门店。自2013年下半年到2014年年末，这些被关闭的门店大概占沃尔玛中国门店数量的近9%，但对销售额的贡献仅占不到2%~3%。
《中国经营报》：中央集权是沃尔玛一大特色，关于集权与分权的利弊，业界也有过很多探讨。在陈耀昌担任沃尔玛中国区CEO的时候，沃尔玛曾经表现出放权的思路。这表现为在全国一些城市成立采购办公室。而你上任之后的一大举动是撤消了采购办公室，将采购大权回收到总部。这一举动给外界传递的信号是：沃尔玛又回归了集权时代。这个问题你怎么看？
高福澜：这其实涉及到如何在规模化与本土化之间寻找平衡。2012年我们关闭了城市采购办公室，提出了整合采购资源的概念。集约化采购使得供应商数量进一步减少，我们的供应商数量由当初的两万家减少到7000家。集约化采购使我们保证了价格优势的同时，对供应商也有了更好的管理。
《中国经营报》：你上任沃尔玛中国区CEO之初提出提升商品品质和物流建设等五大战略，到你离任前这个时间段，我们的五大战略完成的情况如何？
高福澜：我对五大战略在中国取得的进展非常满意。举例来说，两年前进入沃尔玛门店的很多商品，是由供应商配送到门店，而通过我们在基础物流配送方面下了很大的功夫，现在很多的商品都是由物流配送中心配到门店。2014年年底，所有的沃尔玛大卖场和山姆会员店大部分商品常规配送都是由物流配送中心进行的。物流中心的建设就是我们五大战略目标的其中一个，我们其他所有的业务发展计划都是围绕这五大战略目标计划。
