随着高福澜将沃尔玛中国区的指挥棒交给柯俊贤，沃尔玛正式进入“后高福澜时代”。值得注意的是，沃尔玛这次接棒与高福澜接替其前任陈耀昌不同，这一次中国区CEO是从内部提升而非空降。
这一做法最大程度保证了沃尔玛中国区战略上的延续性。另一方面，高福澜也并未彻底离开中国市场，而是掌管整个亚洲区，其75%的工作重心依然在中国区。
回顾高福澜上台两年半来的种种举措，虽然其推行的“五大战略”取得了一定成效（去年沃尔玛中国区业绩增长24.5%，而行业平均增长幅度为个位数），但其中央集权的意图更加明显：高福澜一上任便取消了城市采购办公室，将采购权回收到总部；于此同时，精简供应商数量，由之前的两万家减少到七千家。
可以看出，高福澜身上的“沃尔玛基因”更加浓厚，在此之前，他的前任陈耀昌曾经试图下放总部权利，以更灵活的方式应对市场变化，有一段时间甚至业内称沃尔玛越来越像家乐福。高福澜的努力使得沃尔玛回归到从前，但同时也迫使其不得不重新面对这样一个问题：集权还是放权？
这个曾经在业内颇具争议的话题，在当下复杂的零售业环境中更加需要厘清。这也使得高福澜的继任者柯俊贤不得不面对下面几个矛盾：
首先，集权采购与本地化需求的矛盾。随着消费潜力向三四线城市下沉，沃尔玛也将越来越多的大卖场开到三四线城市。因此，它面对各地区迥异的消费环境必须做出差异化商品布局。而总部的集权采购使得这种差异化很难在当地市场实现。此外，中央集权不仅仅表现在采购，包括商品促销、陈列、服务等等，它们的综合考验着沃尔玛的变通与灵活性，而这些也是沃尔玛进入中国以来一直所欠缺的。
其次，精简供应商与商品差异化的矛盾。高福澜上台之后努力做的一件事情便是减少沃尔玛供应商数量。据了解，沃尔玛供应商数量将由原来的两万家减少到七千家。这一做法的好处是，加大了分配在单个供应商上面的采购额，进一步提升议价能力以及降低采购成本。与此同时，可以对供应商提出更严格的要求，比如产品品质、食品安全等。但这一做法同时也意味着一些有竞争力、有特色的商品以及供应商被排除在沃尔玛大门之外。
事实上，随着零售业竞争加剧，越来越多零售商在寻找差异化的商品。甚至一些有实力的零售商去赶场广交会，从外贸订单中吸收一些新奇特的商品来丰富自己门店的商品。而沃尔玛的做法使一些差异化的商品难以进入其大卖场，从而使自己陷入价格战的泥沼。
最后，业态创新与模式固守的矛盾。沃尔玛声称自己要坚守大卖场和山姆会员店两大业态。但事实上，随着消费者购物需求变迁、房租上涨、人力成本上涨以及电商冲击等综合因素。传统大卖场已经成为行业中“落后产能”。一些本土化零售商涉足多元化业态（比如便利店、商业地产、餐饮），并取得了一定的成效。而这两年商业综合体和便利店以及社区超市的逆势增长也说明了这一点。而沃尔玛对业态的固守使其失去了未来零售市场的先机。
