绿地：上市冲刺
绿地集团是上海仅次于上汽集团的第二大市属企业，其一把手张玉良却不在上海市委组织部的干部序列。这家资产规模逾3000亿元的前全资国企，正在紧锣密鼓地冲刺A股整体上市。
易居总裁周忻曾这样评价上海绿地集团董事长兼总裁张玉良，他是地产界三个疯子中的一个，“看上去文质彬彬，实际上胆比天大”，另外两个是许家印和王健林。
张玉良一直认为，速度慢是企业发展最大的风险，所以从上世纪90年代初做动迁房、后来做旧城改造，再接着是在全国做商品房、大型综合社区和城市综合体，2011年开始布局全球房地产，到地产之外进入煤炭、汽车、金融等领域，绿地从不放弃任何一个快速做大的机会。
截至2013年，绿地集团实现业务经营收入3283亿元，利润总额140亿元，ROE达到24.9%。而就在上世纪90年代末公司增资配股的时候，绿地的股东上海市农委和建委因为不看好这家企业，发文放弃按照净资产配股的权利。
“绿地的成功经验是做政府想做的事，做市场和社会需要的事。”6月23日，张玉良在位于上海市打浦路极富设计感的办公室里接受记者专访，圆脸上不时露出招牌式的笑容。
张玉良说话简单直白，经验切实有用，他将这家上海第二大市属企业的历史成就，总结为在国有控股的体制下，实施了灵活高效的市场化运营机制，将管理模式、决策机制、用人机制和收入水平完全市场化，能够做政府所想，为市场所需。
有人说，张玉良的偶像是红顶商人胡雪岩，这很好理解。因为胡对政商关系炉火纯青的把握，不仅是作为国资掌舵人张玉良的必修功课，也是他进行市场化运营的手中王牌。
在政府与市场的夹缝中，绿地成功地闯出了一条路，而且它一旦借壳金丰投资上市成功，就将基本完成改制，摆脱国有体制的羁绊。这一切的背后，有着怎样的故事？
全资国企
1992年，绿地集团成立，这是一个批量生产企业家的激情四射的年份。
1992年6月，上海市建委出资1000万元，农委下的农口住宅建设办公室出资100万元、农业投资有限公司出资900万元，两系统共同出资2000万元组建绿地集团。
根据农委和建委的指示，这家新组建的国有公司要通过综合经营，实现自负盈亏，协助政府完成绿化建设的重任。也就是说，政府要求绿地既能帮助上海摆脱公共绿地排名垫底的尴尬，又不得依赖体制输送养分，必须与纯市场化的企业同台竞技，依靠自身求生存、求发展。
这相当于一个具有混合基因的试点企业。
根据张玉良回忆，那时他刚从机关下海，觉得特别难，以前领导怎么说怎么做，不安排不做也没错，可是到了企业每天要面对市场、面对员工、面对社会，所有人都盯着你，压力大得无法想象。
“我们是自负盈亏的企业，竞争失败，谁也不会来照顾我们，我们将失去所有。”这是张玉良20年来不断重复的一句话。
然而，绿地与政府之间毕竟有着天生的默契，这种无形的资源在张后来做大绿地的过程中被发挥得恰到好处。
绿地的模式是“做政府所想，为市场所需”。在中国，政府在推动经济发展和社会转型方面，是市场化资源的最大释放者。而搞好政企关系，就是搞好政绩关系，张玉良认定，做符合每个地区发展战略，符合政府这个行政机器想做的事情，企业就更容易成功。
在公司初创的1992年到1995年，绿地积极参与动迁房建设，以房地产经营积累资金，投资城市公共绿化，然后又以公共绿化提升房产价值，争取获得政府的政策性支持。
这套打法积累了公司主营的地产业务的资源，使绿地在1995年之后陆续获得了进入旧城改造的机会，也为其在2001年后进行全国拓展积累了经验。
但是随着公司业务的发展，张玉良越来越感到国资的诸多制度安排，对公司发展严重掣肘，因此一直在尝试对公司做市场化的改革。
“我不在乎给多少政策，也不在乎给多少钱，给我机制就可以了。”张玉良说。实际上，当时的农委和建委领导，的确给了他很大支持，当时一位老领导说：“就是让绿地放手干、放心干，如果像一个石膏人一样浑身绑着绷带，企业能做好吗？”
