文本为麦肯锡大中华公司董事张之杰先生的演讲摘要：
中国零售业的投资在过去的五年中持续增长，中国零售业五年内固定资产投资总额增长率达12％。
金融投资市场对国内零售行业的期望非常高
然而在国内主要城市某些零售市场已变得拥挤
转向低二，三线级城市是增长的方向，然而大多数商家都还未解决结构性的经济模式的问题
要在二，三线市场获利没有单一之秘诀，但零售商必须抓紧四个重点来实现盈利
一、在二三线城市采用新的卖场布局/业态
在二，三线市场, 单纯缩减品类数量来建立规模较小的买场并不一定是最佳的解决方法，调查表明，在二三线城市，50％的消费者去购物时，即使买不起，也希望看到更好的品牌产品；60％的消费者去购物时，希望能在同样的产品中有更多选择。
零售商需要寻求不同于一线城市的业态模式，在原有的业态基础上重新设计，创造全新的业态模式，从综合零售转向多方位专业零售，根据不同的需求分割现有的业态，如超级市场可以细分为：缩小型超市店面、折扣超市、生鲜超市、以非食品为主的综合超市等。
如英国ASDA超市在不同地区拥有多种形态的零售业态，公司拥有21个超级购物中心、243个小型购物超市、37个社区购物店和多家非食品类专门店。
在卖场布局方面，不影响消费者前提下, 努力寻找节省店内固定投资的机会。如美国的 Lowes与供应商合作，要求供应商采用ready-to-shelf的包装，节省商店内成本
二、二三线城市消费者比较价格敏感，应建立好的价格形象，但同时避免牺牲所有的利润
零售商可以根据当地市场的实际情况设计价格策略，如消费者非常熟悉价格的商品（油、可口可乐等），并且经常比较，要做到全市最低价；消费者经常购买，有一般的价格印象的商品（如有品牌的零食），价格要有竞争力，经常进行促销活动；消费者不记得价格，经常是冲动消费的商品（非食品类），要保持高利润。
零售商还需要有战略地利用推广手段，包括DM产品的选择和推广周期。
在店内上的价格沟通也非常重要，要有震撼力的现场海报，刺激消费。
零售商可以考虑推广自有品牌战略，但是需要权衡选择正确的品类。
三、推动适度的采购整合来实现规模效应
当零售商的业务扩展到二，三线市场，随之而来的本地业务采购量也将增加
零售商需要通过一个中央采购小组来协同整合各个业务单元进行通力合作，整合采购以获取协同效应：
1、达成共同谈判架构和日程；
2、就共同谈判战略达成一致；
3、让所有的业务单元都参与进来承当起谈判的责任；
4、确保谈判后决策得到快速执行（如商品撤架）
5、以及如何同品类规划人员进行采购协同
四、充分利用现代化供应减低成本
在中国基础设施建设不足，因此供应链不仅运作成本高而且缺乏效率，主要因素有：
1、很多资源花费在跟踪和保证送货上，以及花费在众多IT系统整合和提取信息上；
2、缺少实现高效的仓库和在途库存的系统。中国平均库存天数：51天；美国平均库存天数：8天；
3、基础设施建设瓶颈，地方主义和高速公路收费造成高运输成本
在美国大型超市一般都采用地区性的发展的战略
许多中国零售商在重新制订他们的供应链战略
过去：
在中国有多个仓库，多数是租用的，面积在1万平米，仓库没有实现自动操作（例如：需要手工签署各类单证），依赖供应商在当地的销售公司做分拨规划，物流费用是销售的0.5-1%。
通常，供应商把货物送到仓库。
未来的模式：
1、投资租用或直接购买5－7个超大型物流中心取代原先的仓库：
A 单个中心的面积在3－5万平米
B 使用成长中的物流工业园区
C 和当地的出租方共同合作开发建设而取得相应长期而且便宜的租金
D 鼓励供应商送货至地区分拨中心而节省投资。
2、投资更好的IT设施（数据库中心、销售和库存预测）来提高供应链的服务水平
供应商的整合使信息整合更方便
允许增加运输的在途时间来优化偏远城市店内的销售
（联商网现场报道）
