万科合作开发的核心是保持控制权，并保证现金流平衡！具体过程则是利用项目开发节奏，运作资金和股权，渐次增持股权，最后收购，待项目公司财务达标，合并报表，完成财富的最大化增值，保持上市公司的高成长性。这既是风险管控，也是合作利益分配的模式所在。
合作出真金
6年来（2007—2012年），万科合作、收购企业数量之多，金额之大为行业之最。作为上市公司的万科，在统筹这些合作的过程中，亦变成了“以投资银行业务为中心的金融产业平台”。
最近三年中，万科新设、收购公司耗资更高达440亿元。由于涉及公司众多、累计金额巨大，收购资金的来源和结构极为引人关注。
先来分析是什么原因促使万科走上合作开发道路？
首先是缺现金。房地产企业有个共同的尴尬现象：有利润，无现金。因为房企需要维持2至3年的土地储备，经营利润用于买地，真金白银变成存货（土地）。而地价款金额甚大，占用了大量经营现金流，导致经营现金流为负。如此反复循环，万科对外融资也就停不下来。
2007、2008年，万科经营活动现金流净额分别为-104.38亿元、-0.34亿元。王石当年的买地尴尬可想而知。但是到了2009年，这种怪象出现逆转。自2009年至今，万科的经营现金流一直为正。万科破了“行规”——经营现金流转正！
最宝贵的是，2012年，万科经营现金流持续为正。同时，万科居然实现了125亿元净利润和1031.16亿元的营业收入。系列财务指标显示，万科的身段越来越柔软、轻盈，它凭借的就是合作开发模式——依靠合作伙伴的土地或资金，迅速做大做强。万科的公开表述是：持续经营；占有资源，遏制竞争对手；战略扩张；未来增值的期望；稳定的利润回报。
的确，合作开发带给万科的好处显而易见：两头在外。土地与土地方合作，资金与资金方对接，凭借品牌实力，万科成为土地方与资金方的“带路党”。万科董秘谭华杰曾对“两头在外”有着清晰的解读：虽然合作比例和ROE提升之间并没有简单的量化关系，但是有较为明确的正相关性，合作比例越高，意味着万科用同样的净资产，可以操作更大的规模，获得更多的品牌效应和管理输出收益。
万科一直在质疑中成长。2009年11月，《中欧商业评论》发表中欧国际工商学院教授丁远的文章《万科真相》，认为万科做大真正的秘密是资本运作能力。文章说，经过数据分析发现，万科一半以上的净利润是由房价上涨带来的。因为过去五年，万科销售规模增长十倍，但盈利仅增长五倍左右。
丁远的研究结论一出，业界哗然。据《财经》报道，郁亮曾公开回应，认为上述论断有一定道理，但2006年股权分置改革完成后，许多地产公司也实现了股权融资，却只有万科迅速在规模上做大，因此，单一用融资来解释万科的成功，并不公平。他甚至开玩笑称，在当前的游戏规则下，地产与金融业民企逐渐不能碰了，“你的盈利累积永远赶不上发展门槛的提高，除非你去贩毒。”
丁远教授的研究显然搞错了关系，利润率与规模并非是衡量上市公司的标准，对股东回报的财务指标是净资产回报率（ROE）。把ROE拆解，有三个部分，一是净利润率，二是周转率，三是杠杆倍数。万科不在净利润率上做文章，而在高周转和杠杆倍数上做足文章，提高了ROE，恰恰是对股东负责的表现。
在没有A股市场融资的日子里，万科同样能够通过高周转来实现ROE.跟以往不同的是，万科通过合作，找到一批人帮助他实现了这个目标。
nerror="this.parentNode.removeChild(this)" width="500" height="697" src="http://news.winshang.com/member/FCK/2014/7/15/201471515347838599.cn/mmbiz/VbicyF6iajpWPqlRYE8NRRKgxG5AFSOxkacQPv7iaGyn3Ho8iad6fWrwSpIxgNRnich7icscbIDfBBWLmiaK1XiazarLwA/0" />
