在《领航者的迷思》（上篇）中，万科在积极转型，而互联网模式成为万科最好的借鉴。与此同时，也提及了万科在转型中遇到的挑战，包括转型方向模糊、进入其他领域的难点、客户聚集不易以及船大难掉头等问题。
其中，最大的挑战是来自于整体的转型而非创新。考虑到多元化与专业服务的对阵，这一挑战殊为不易。
例如，万科正在进军物流行业。物流行业确实孕育着巨大的机会，但物流的高集中度和高专业度也提升了物流服务的难度。建设厂房或者融资找客户都不难，难点在于如何跟得上物流行业一次又一次专业化的高科技创新。
随着专业化创新和高科技投入，传统物流势必被互联网企业的大数据和IT技术所颠覆，自然，相应的创新也就远非一家万科所能追随得上。
既然如此，万科为何还要力推转型？郁亮的转型又将受到哪些因素的影响？
郁亮的挑战
“路径依赖”被郁亮视为万科最大的死亡风险。在一个行业无限扩张时，做大规模是优先选项。例如中国的房地产过去的20年就是如此。再例如智能手机刚刚发轫时，抢占市场份额是第一要务。但智能手机市场已经接近饱和，即将迎来行业洗牌；而房地产市场在未来的10年里，也会在趋于饱和的过程中，缓慢洗牌。
根据人口普查数据，我国城镇家庭户2010年为2.1亿户，则户均住宅套数约为1.1套。城镇住宅全面短缺的时代已经结束。国内外相关研究发现，在城镇化建设时期都经历过户均套数不断接近1，并最终稳定在1.1左右的供求平衡。
2013年，中国住宅新开工面积145845万平方米，增长11.6%。即便未来10年增速为零，10年后这一总量也将达到140亿平方米。
粗略统计显示，到2014年，中国城镇住宅建筑面积有望达到250亿平方米，二者相加约390亿平方米，即便中国10年后有10亿人在城市里生活，中国的人均住宅面积也会达到40平方米，超过英国、法国、德国，达到世界第二。
由于中国的人口自然增长率正在逐年下降，从2002年的6.5‰逐步下降至2013年的4.92‰。有预计显示，中国人口将在2019年前后达到顶峰，随后将迎来长达20年的下降。
以此计算，10年后，市场规模将大幅缩水，大多数房企将不复存在，而再单纯依靠规模将很难取胜。那么，万科怎么办？
“往往企业很难知道（下一个目标），但是可以突破自己。”郁亮对媒体如此表露心迹。
在企业转型中，最难的就是寻找共识，这种极限挑战的共识，应该视为为万科转型而做的准备。
“每个人需要先挑战自我才能够有未来，公司也一样。”万科早年间的战略目标是阶段性、不可演进的（2014年目标达千亿元）。在目标实现以后，整个团队失去明确方向而陷入迟滞。敏感和野心如郁亮，不会放任这种“大企业病”情绪的蔓延。但在行业激烈变革时代，找到明确的可以延续和具象化的目标并不容易。“城市配套服务商”的提法虽然太粗略而显得空洞，但也算是具有普适性和充分想象空间的提法，可以为未来的各种可能性提供想象空间。
如果说，万科的战略转型和思维转型必须由上而下，那么万科的产品创新和方向明确则要来自行业自下而上的创造。郁亮只负责提供思路，但产品的创造需要万科集体的智慧。简言之，未来的万科应该什么样子，每个部门或分公司都可以根据目前的转型创新原则去尝试，摸索出足够好的内容来的，就会成为未来万科主力的引导者。
诊治“大企业病”
“我做总经理的时候万科是20个亿，后来想100个亿，后来再想1000亿，突然发现都做到了。突然发现，我们接下来怎么办？”郁亮的反思从到达1000亿元规模开始。
一般而言，如果一个创造性企业，在规模达到20000人左右时，就会遇到大企业病。所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学，由此带来效率低下、人才流失、市场反应迟钝，最终错失机会。
虽然没有明确的说法，但此时，面对挑战，既要整个团队行动一致，又要有创新活力；既要有清楚的组织层级，又希望流程调整管理扁平。遭遇大企业病的企业都会进行一系列的变革，以突破这一瓶颈。即便是万科参观学习的腾讯、阿里和百度等企业以及华为都在企业扩张至20000人左右遭遇大企业病。这些企业的做法也几乎一致：不断调整管理矩阵、创始人开始主导公司整体转向、重新调整内部KPI以及激励措施、寻求业务的创新活力以及对企业未来发展愿景的再定位等。
