中国连锁业已进入新的发展时期，用十几年的时间走过发达国家100多年的发展之路，但也积累了发达国家100多年所发生的问题。这里有辉煌的战绩，也有痛苦的经历；有成功的经验，也有失败的教训；有时代的步伐，也有历史的阴影。如何树立新的发展观念，制定新的发展战略指导中国连锁商业沿着健康、稳定的方向持续发展，如何从做强中做大，做大中做强，这是中国连锁商业面临的共同问题。
中国连锁业不能再搞跑马圈地，要理性对待过去的成绩，理性制定发展战略，不求最快但求最好，不求最大但求最强，不求规模但求效益，认真处理好以下几个关系。
■先做强 后做大
中国零售市场全面开放后，外资零售企业纷纷进入，中国连锁企业选择跑马圈地的策略，利用自身优势，抢占黄金地段，先做大再做强是完全必要的，也是可以理解的。但是，我们应该看到：第一，这种盲目扩张，迅速发展，缺乏雄厚资本和扎实的经营理念的支撑，潜伏着发展中的危机，甚至导致连锁泡沫。第二，过分扩张，必然加大管理成本、寻租成本、摩擦成本，有规模缺效益，难以长久维持。第三，零售业的市场形态，已经由占地战转向阵地战，一家家外资零售企业的开业，与内资企业进行面对面的竞争，急需做强，提高企业的核心竞争力，这是必须面对的现实问题。事实证明，以强为基础的企业，经受了市场的考验，在竞争中崛起；而只求大不做强的企业都面临着严峻考验，或倒闭、或被外资收购、或难以为继。
强是基础，强是目的，没有强做不了大，做大的最终目的是为了做强。因此，在新的形势下，无论是新建的连锁企业，还是已有一定规模的连锁企业集团，或是准备并购、组合、上市的连锁精英，都必须强字当头，以强为主，制定做强的长期发展战略。
■先为人 后做事
连锁商业的发展成也人才、败也人才。人才战略是连锁企业做强战略的核心，这是因为：第一，零售业是为人的事业，其工作状况直接关系到群众的生活质量、生活内容、生活方式和生活环境，是一项地地道道的民生工程。第二，决定零售业发展的三大要素，也是做强的核心，即服务、信息和技术，都需要通过人来操作、来体现。第三，未来的零售业竞争，是以人才为核心、以服务为内容、以企业形象（信誉）为条件的全方位、系列化的竞争，人是第一位，人决定服务水平、管理效益、经营素质。第四，零售业的利润，主要来自管理利润，包括利用信息的机会利润、有效组织的集聚效益和勤俭创业的节约成本。这三者都是通过有效的管理才能实现的。
连锁企业的人才发展战略，要改变传统的用人模式坐等挖、坐等成长、等待招聘、挖人墙角。应该贯彻，第一，先为（wei）人，后为(wei)人。这是零售业的性质所决定的。要以为人为前提，才能实现为人的目的，要整体地重视对从业人员基本素质和职业道德的教育，这是企业做强的基础。诚信经商、企业信誉、消费者信赖，一切都源于职工的素质和为人的精神。第二，先培养后引进。连锁业迅速发展，带来管理人员的奇缺，靠挖人不是解决问题的根本办法。要以自己培养为主，提高企业的凝聚力，通过送出去、请进来的多种途径，促进管理人才的迅速增长，以适应连锁商业迅速发展的需要。第三，先管理后经营。大型连锁企业当前突出的问题不是经营和市场开发，而在于内部的管理、效益的提高、要素的整合，因此，重点在于提高管理素质，培养一批有理念、会管理、能整合、懂金融的复合式人才。
■先做小 后做大
连锁经营中的小是指门店，大是指连锁公司或集团，当前存在着重大轻小的倾向，只注重公司（集团）规模的扩大，而忽视单点（门店）质量的提高，会严重动摇做强的基础。首先，任何大都始于小，没有一，就没有十和百，更谈不上千和万。如果说细节决定成败，那么单店关系连锁企业的存亡。没有单店的强做基础，任何的大都只是形式，都只是暂时的现象。其次，连锁企业的形象体现在每一个实实在在的门店上，它的凝聚力、吸引力直接关系到顾客群的大小和忠诚度。连锁规模主要表现在媒体上（排名次、争座位），而单店的印象却留在消费者心里。再次，公司利润来源于门店，是通过门店一笔一笔的交易积累起来的，所以讲效益首先要讲门店的效益，讲利润要从门店抓起。离开基础任何公司的发展都是一句空话。
此外，零售企业的竞争是在同一商圈之内、同一业态企业之间的较量和对抗，是争取同一消费群体之争。家乐福兵败日本、韩国，沃尔玛无法在日本立足，究其原因，不是它们总体的规模和实力不行，而是单店的竞争力不强。同样，在我国，外资进入也不是畅通无阻、处处凯歌，在不少地方也遭遇到内资强势企业的竞争，处于下风。这充分说明，零售业的对抗不是凑数量、拼规模，而是靠素质、凭实力，取决于每个门店的核心竞争力。
抓小是做大的基础，要把抓小作为连锁企业发展的基础战略。市场竞争不取决于规模大小，小鱼有时也可以吃掉大鱼，蚂蚁也会啃碎骨头，关键在于每一个门店的实力、活力和对市场的应变能力。取决于管理者的素质和经营者的能力，取决于每一个从业人员的敬业精神和职业道德。这是战胜对手的永恒力量，也是连锁企业做大的根本。
■先做近 后做远
连锁发展应从做近开始，实施区域发展战略，不可急于做远、到处布点。事实证明，一般的情况是：中小连锁企业盈利能力大于大型连锁企业，地区连锁企业效益比全国性布点的连锁公司效益好，外地门店的倒闭常比总部所在地的倒闭率高。这些都说明，连锁企业发展必须从近做起，先发挥区域规模优势，再逐步做远，集群推进，向外扩张。切忌舍近求远，单点独进，撒胡椒面式的布局。
做近战略或者集群推进战略的核心是实现规模经济。为什么我国不少连锁企业存在着有规模不经济现象？其根本原因就是中国地域广阔、情况复杂、差别大、流通设施落后、交通不发达，无法实现在全国范围内或是远距离、多品种的统一采购，统一配送，充分发挥连锁经营优势。因此，它必须就近发展，实施区域发展规模，发挥区域优势，以提高整体竞争力。向外发展也必须分块布局，集群推进，实现区域性的统一经营、统一管理、统一采购、统一配送，最大限度地降低成本、提高效率、提高收益。
■先做品牌 后做规模
连锁企业的品牌包括两个层次，一是企业品牌，即企业形象。连锁经营不管是自营、加盟，还是特许，没有形象、没有品牌、没有信誉就无法发展，规模也是一句空话。没有市场的知名度，就没有市场的集中度；没有品牌就没有凝聚力。所以，任何连锁企业的发展都要注重形象的塑造，实施品牌战略。沃尔玛所走的道路，就是通过天天平价来树立在消费者心中的形象，利用这个形象，不断开拓市场领域。沃尔玛如此，家乐福、麦德龙、万客隆也是如此。品牌开拓、连锁滚动、资本运营、快速发展，这就是它们成功的经验。为什么它们在各地能够普遍受到欢迎，地方政府甚至不惜各种优惠条件大力引进，地租一减再减，有的地方甚至提出十年免租的政策，其中固然有体制性的原因，不少地方的引资作为考核干部的政策，但另一方面也要看到品牌这一无形资产所产生的威力。因此，不仅要经营品牌、宣传品牌，还要打造自己的品牌，以名企抓名品，以名品促名企，双名互动，促使企业市场知名度和占有率的不断提高。
品牌促进企业规模的不断扩大，品牌提高企业的盈利能力，品牌营造百年辉煌，品牌铸就商海航母。
■先做内 后做外
上世纪九十年代中后期，不少本土连锁企业试图到境外发展，开拓国际市场。这种动机虽然好，但条件并不具备，一缺资金，二缺品牌，三缺经验，还缺乏国内扎实的基础，因此，成功的不多，失败的不少。
向外发展是历史的潮流，是必然的趋势，但不是所有企业都要走出去或者都能走出去。要做外必须先做内，在国内要有坚实的基础，要有一定规模、一定的知名度，积累较为扎实的管理经验。只有成熟的企业，才能实施向外发展的战略。
异国开店的核心问题就是如何实施本土化战略。零售业是以人为本的行业，针对当地的风土人情，满足当地消费需要，这是零售业的共同成绩，本土化是它的基本特点。家乐福在华发展比沃尔玛快，肯德基在华经营比麦当劳好，而万客隆较早进入却难以在华拓展，其根本原因，在很大程度上取决于其本土化战略实施的程度。
商品是没有国界的，但零售业是有区域性的。要向外发展，没有统一的模式，要适应不同国家、不同地区的不同需要。零售业的本土化包括消费观念的本土化、经营方式的本土化、商品结构的本土化和人才的本土化。但这些都取决于根本的一条，即在国内做得是否扎实、形象是否鲜明、管理是否科学、资本是否雄厚。
有了这些，有了基础，本土连锁企业才能大踏步、有信心、有计划地走出去。
（中国人民大学教授 黄国雄）
