一枚硬币，总有正反两面。对花样年而言，一面是幸福的。麾下彩生活社区服务平台6月份分拆上市，不足一周市值便反超花样年。
一面又是焦虑的。上半年楼市行情急转直下，花样年靠住宅和综合体收获18亿元合同销售额，仅为全年150亿元销售目标的12%。
矛盾的两面背后是轻重两种资产，在集团主席兼首席执行官潘军的引领下，花样年定位于社区服务运营商，正朝着轻资产方向大举转型。
退出直接地产开发？
“开发商越来越没法干了，现在90%的开发商都这么想。”潘军在接受媒体采访时感慨，未来将不再推花样年住宅，只推彩生活住宅，以服务作为住宅的标准，不再以开发为主，向轻资产转化。
这一表态，无疑是花样年对持续十余年，依靠地产开发发展的重资产模式的颠覆。“潘总是房地产策划出身的，曾把克林顿请来楼盘做演讲。他的意识很超前，却又总是很准确。”在花样年集团工作的秦硕透露。
一些重要的事件，为花样年崛起到转型埋下伏笔：1996年花样年业务起步，成立深圳市星彦投资发展有限公司；1999年，潘军加盟花样年；2002年，物业板块彩生活公司成立；2009年花样年在港交所上市；2012年首支地产基金发行，筹集资金2.8亿元。潘军归纳八大增值业务单元，提出“1232”战略。
该战略系花样年2013-2023年十年规划，其中要求金融服务平台作为引擎为其他各业务板块提供资本驱动。房地产、商业和酒店三个重资产业务通过金融杠杆，逐步构建以轻资产模式为主导的发展模式，首次明确提出“重资产”转“轻资产”的构想。
如何通过金融杠杆实现“由重转轻”，秦硕讲述，花样年成立房地产基金的作用在于，可以直接投资参股万科、绿地、万达等企业的优质成熟项目，周期短、收益稳定且风险小，而不会再去像传统的方式一样去自己拿地做开发，“这是纯粹的轻资产，实际花样年有一个内部说法是，未来花样年可能不会直接再去开发房地产了”。
秦硕说，未来通过基金合作的形式，来自地产开发层面的收入，可能60%-70%是来自万科、龙湖开发的楼盘，这并不新鲜。不再依赖自己的地产开发，利用金融杠杆把资产变轻。
可以印证上述说法的是，潘军曾直言花样年核心竞争力不在开发而在服务与金融，没金融平台的房企会沦为加工企业，实际上，花样年一直是以铁狮门为地产板块的学习目标。利用地产基金模式的铁狮门，以不到5%的资本投入，通过提取旗下地产基金的业绩提成和地产开发链各环节的管理费，分享了地产项目40%以上的收益，该案例颇为潘军称道。
秦硕指出，相较于轻资产模式，重资产模式的弊病主要体现在，企业自身做地产开发劳财劳力，最后给政府纳税做嫁衣，拿的地越多，沉淀资金越大，成本攀高同时销售又受限制，风险最后还要企业来背。
弊病虽然存在，但直接改变这种模式却很难，潘军给出的时间表是，希望到2020年轻资产收入超过房地产。从目前的形势来看，花样年已将部分精力转移到彩生活、金融等轻资产业务方面。但多线发展，又面临产品结构和资金人力协调，如何保证销售业绩持续增长的问题。
