7月23日，艾瑞咨询发布的研究报告显示，2013年中国连锁百货企业线上交易额达39.6亿元，占连锁百货整体交易额的1.1%，占整体网购市场交易规模的0.2%，占整体B2C市场的0.5%。相比之下，国外百货企业则表现迥异。据统计，2013年美国零售商史泰博(Staples)网络销售占集团销售总额比例高达45%，而美国梅西百货的网络销售占比接近10%。
除中美两国的经济发展速度不同外，互联网的普及率也存在差异。相较来说，中国近两年的互联网、移动互联网的发展大势有目共睹，但真正落实到零售百货的占比上却显得不那么强势。去年，国内整体的网购市场交易规模超过万亿，说明消费者的消费重心正在逐步的转向互联网，但百货行业的触电化发展却显得捉襟见肘，不尽如人意。相比国外的零售商巨头来说，到底中美两国的差异在哪儿？
史泰博：关闭线下门店，网销已占半数份额
史泰博作为美国零售业的代表，也不可避免的受到了来自互联网销售势力的袭击。面对诸如亚马逊一样的互联网巨头，史泰博积极调整，计划在2015年前关掉225家线下门店，而将更多的资源用至在网络销售上。2013年，史泰博的网络销售份额已占到集团销售总额的45%。在多渠道方面，史泰博一直在做着各种尝试，新开的店铺则将其面积调整到原来的一半，因为史泰博发现小面积门店加上网络零售的方式更能适应现在的消费状况，缩小的线下店面成本也能提高坪效业绩。
除了在店面上做了相关调整外，为了直面与亚马逊的竞争，史泰博将它的销售品牌已从之前的10万种增加至目前的50万种，因为全民互联网化的办公条件，办公用品的销售需求已大不如前，因此扩展品类成了史泰博的必然之选。
虽然去年底史泰博的销售业绩有一定的回落，但其仍是美国首屈一指的零售巨头。对比中国企业在转型之时的犹豫，诸如史泰博一样的美国零售巨头则决策果断，及时的调转船头，积极应对市场变化，调整销售策略。
梅西百货：整合线上线下实现全渠道运营
创立于1858年的梅西百货，至今已有超过150年的发展历程。历经过萌芽成长期、破产期、合并重组期、再成长期、转型发展期等阶段，目前运营着梅西百货和布鲁明岱尔（Bloomingdale"s）双品牌，且旗下共拥有19个自有品牌。
过去三年，梅西百货市值和销售规模一直在连续增长。借助于本地化策略，曾经仅专注于美国东西海岸的梅西百货，已将门店开遍全国。截至今年，梅西百货的实体店数目已达800多家。
为了适应互联网的变化，抗衡网络零售巨头的冲击，营造线上下合一的购物体验，梅西打出了全渠道的运营策略，将O2O模式落地执行到全部的门店和网店中。全渠道策略即以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的满足感最大化。
为此，梅西将其线下门店打造成一个体验渠道，消费者可在其中深度的感知、选择自己心仪的产品，如果所在门店没有适合消费者的物品，梅西则会通过自身系统进行调配，并会将物品送货上门。同时在其门店当中，梅西还配置了电子屏和自助服务机等设备，方便消费者随时搜索浏览相关产品的信息和库存情况。除此之外，还提供了WIFI，手机APP等移动互联网服务来满足消费者即时的购物需求。
这一系列的调整，梅西百货都将消费者作为服务的中心，以挖掘消费者的需求为重点，通过不断的洞察及时进行调整，以达到为消费者提供便捷化一站式的购物体验。
除了积极的做出调整变化外，梅西百货的另一大优势是自营品牌的运营。相较于经销品牌产品的方式，梅西百货的自营品牌则能产出更高的毛利，且百货公司具有更多的主动权。另外，国外百货公司常采取的自采商品的做法，通过买断品牌的经营权，使得各家百货公司的同质化程度较低，相比较来说，如能运营好品牌，其销售额一般不会太差。
中国百货企业，应更开放、快速响应
互联网电商的崛起已是不争的事实，各家企业都在试图转型。万达如此，银泰、王府井百货等皆是如此。但国内的零售企业触电化却并没有太过成功的案例，一方面是庞大的内部体系使得企业想要转型并不那么容易；另一方面是企业内部不统一，开放、保守两派使得内部决策受阻；三方面是传统企业的线上体系搭建困难，庞大的SKU管理和会员系统的合并等都是会牵涉到各家门店利益的关键因素，因此想要一蹴而就的统一全渠道战线并不容易。
但零售O2O的大势并不容忽视，线下门店的体验优势也非线上可比。如何能更好的运用大数据经营；如何能更好的兼顾企业内部的各方利益；如何能快速的应对互联网大潮所带来的变化，这对于企业来说，才是当务之急。
