万达虽然最终选择了O2O模式，但其官方并不常提及O2O这样的字眼，王健林对外说的更多的是万达电商。但是从王老板的解释中我们会发现，万达电商的概念其实比较模糊，其电商网站万汇网更多的是提供导购服务，并不涉及线上交易，与传统电商并不一样，在王老板的设想中，希望未来将万达的所有业务数据整合到一张卡上，消费者通过这张卡可以完成万达的所有消费，这么来看，打通线上数据系统与线下消费，大概就是王老板口中所讲的万达电商。
与万达电商模糊的概念一样，万达O2O之路走得也有点迷糊。万达在2012年开始组建电商队伍，2013年推出万汇网，确立大会员大数据的O2O战略，2014年半年工作报告中，王健林宣称要投入50亿组建万达电商，并要求在3年内找到其盈利模式。可以发现，除了万汇网，其他的都是战略口号居多，在外界看来实质性的动作太少，唯一的万汇网也争议颇多。电商部门多次换帅的动荡，O2O模式久久未有实质性进展，都说明万达O2O还没摸到可以过河的石头，没能步入正轨。
动荡的电商部门
万达电商频繁的人事变动，特别是当高层也不例外的时候，正是其没有步入正轨的表现，也是没能走上正轨的原因之一。O2O的变革起初是业务模式的变革，深层次的是由业务层面的变革推动组织架构的变革，最终倒逼企业内所有人的变革。但是推动所有人变革的，往往由一小撮人开始，这小撮人往往就是传统企业的电商团队。进行互联网转型的万达也没有例外，高薪挖来了不少电商大佬，但是这班大佬的结局呢？从阿里过来的龚义涛为搭建万达电商招募了不少电商人才，并规划了电商业务，只不过最终没能得到王老板的认同，慢慢地部门内部离职增加，随后其事务实质上被万达IT部门的人接管，最后龚义涛对外宣布离职，此后，万达电商的高层并没稳定下来，经历了几次换帅。实际上这正是互联网思维与传统思维相互博弈，最终没能达成共识的结果，在传统企业的互联网转型中非常普遍，只不过对于万达这样一个巨型传统企业，其博弈被放大得格外瞩目，而未来万达这种博弈依旧会有。
还有另一个细节，也体现着万达电商被万达内部传统思维左右。万健琳在报告中表示，“电商要有考核目标，包括全年目标、半年目标，集团按目标考核，如果一两次完不成目标，就要调整思路;连续完不成，就要调整人，万达事业从不等人。”不是要说万达考核的严厉，而是从这句话可以看出万达电商的考核目标实际上更像传统企业的考核目标，也许这样的目标正是传统模式下的人为电商部门制定的。只有传统企业以季、半年、全年去安排计划，互联网企业常以小时、天、月为单位，以便应对变化快速的互联网节奏。如果万达电商无法以更快的速度去应对外界的变化，任然以很长的时间周期来安排计划，那就失去了其迅速迭代的互联网特点，同时也失去了倒逼传统企业内部改变的动力。此外对于万达电商的考核目标制定还需注意到，对于线上线下融合的成效，特别是针对万达大会员大数据的策略，其考核指标应该更为全面。互联网转型周期长，成效往往不会特别直观，常常是隐性的，或者通过促进其他业务表现出来，万达这种以数据驱动的改变尤为如此，如果简单以传统的盈利作为唯一指标，很容易抹杀团队的功劳。而在企业内部原本就存在其他部门的改革阻力，需要去带领整个企业改革本身电商部门压力已经很大，如果其成效被轻易否定，电商部门基本失去了引领其他部门改变的资本。
质疑声中的模式
万达的电商模式一直在外界的质疑中成长。不涉及交易，而偏向为消费者提供导购与优惠券功能，万汇网一上线笔者也没有看懂其下的棋局。虽然从大数据大会员的角度，这样的模式似乎也能说得过去，但是其现实意义究竟多大，依然是个问号。而在王健林的半年工作报告出来之后，外界更是传出万达与阿里巴巴的将进行合作。万达表示要联合几大电商，前期投资50亿建设万达电商，这几大电商中与阿里巴巴合作的可能性很高。如果与阿里巴巴进行合作，是借助阿里云的数据整合能力，坚持走自身大会员大数据的战略，还是会借助阿里巴巴的电商平台与支付工具，延伸出万达电商的交易业务，现在都难以下定论。目前来看，万达电商的变数还很多。
此外万达产业数据整合并非易事。王老板提出要将万达提供的服务融合到一张卡中，消费者所有的万达消费都能通过卡来实现，如此一来确实能为消费者带来便利。不过我们看看万达服务的领域，就能大概知道这样的整合没有那么容易。目前万达主要的服务有百货购物、酒店、电影院、KTV、旅游度假村，百货属于零售，酒店与旅游度假村属于旅游，电影院与KTV属于本地生活服务。对于每个服务，其背后数据管理的数据模型都不尽相同，将不同的会员体系统一到标准的万达大会员体系中，将不同的数据模型打通整合进入统一的万达大数据库，其要求的技术难度与整合周期可想而知。
