电商冲击之下，传统零售商是否还有绝地反击的机会
“品类的组合仗应该怎样打？”“传统零售商如何做电商？”“店长管毛利会不会乱套了？”“怎样让每一个细分单元产生自己的创造力和创新力？”“店员会成为未来零售业发展的障碍吗？”……
7月9日，北京，酷暑，鹏润国际大酒店三层会议室内虽然开着空调，温度似乎却比马路上更高。关于转型的“拷问”，连续进行了5个多小时。挑战一方，是《中国企业家》杂志所带领的“商界木兰”、未来之星，及来自各地的创业者。分享经验并接受挑战的另一方，是黄光裕之妻杜鹃女士与国美电器总裁王俊洲等高管。
如你所知，零售，特别是家电零售，是“被颠覆指数”最高的行业，不过2014年以来，国美电器控股有限公司业绩却逆势增长，首季度归属母公司净利润同比大幅提升252.6%，至2.68亿元；其中净利润率达到2.0%，同比提高1.4个百分点，全渠道销售收入133.51亿元人民币，同比上升8.2%。同期，它的老对手苏宁，却仍未享受到转型带来的红利。经历了内乱与外患挑战之后国美似乎又找到了节奏，可是放在更长的时距中观察，国美和苏宁到底谁走在正确的路上？依然是最受业界关注的话题。
这也是一次“众筹新闻”实验，所有参与讨论的企业家都是作者，我们相信他们的问题本身也能提供专业价值。
店长管毛利是玩火吗
韩小红：您(王俊洲)提到至2017年要“再造一个国美”的目标，怎样才能实现呢？为什么定在那样一个时间点？
王俊洲(国美电器总裁)：这个目标是国美对市场竞争的需求，在这个目标下，我们的主要品类依然会保持领先，在个别品类上有可能上升。地面店的优势我们一定会超过苏宁，这是我们要守住的一条底线。预计年复合增长20%正好，“再造一个国美”是地面店和网上销售的总规模。地面店增长复合20%会困难一些，电商增长可能会超过20%，大体是这么一个程度。
俞渝：听说国美店长也要管毛利，我看这件事就乱套了。店长一管毛利，你怎么对线上线下进行评价，而且怎么能够让低价在线上线下都进行到底？
王俊洲：店长管毛利，意味着每一个店长不再是一个执行者，他是一个经营者。过去我们给店里下了销售任务，利润店长管不了，成本管不了，但是店长可以管毛利，他可以实现毛利多少，现在把整个的预算，半年的预算下到每一家店，收入是多少，你的毛利率是多少，各项费用是多少，你自己在框架内算账。
店长管毛利这事天经地义，我讲的是一个店里平均的毛利，不是讲的单一产品毛利。单一商品随行就市，他管不了，但是他管得了让客人尽量买一些赚钱的东西，这个我想是一定要这么做的。
夏华：国美转型主要体现在三个方面，分别是：采购、物流和IT，后两个方面强大能够看得到，我特别想了解一下采购是强在哪里？是国美的全品类能力还是议价能力？它的核心竞争力是什么？
王俊洲：从规模上我们跟大家都差不多，如果我们的毛利高，那从理论上推一定是我们采购成本非常低，但是我又不相信我们采购成本非常低，那就是说明国美商品组合能力比苏宁高。采购人员，都是按照书本上讲的，要选对商品、谈好价格、管好库存，这都是对的，大家都是按这个去做的。
如何在同样采购规模情况下实现更高利润的组合能力？比如说，我们一年销售15个型号的32英寸电视，一共100万台，过去情况下不能说完全平均采购，但也都是七七八八差不多，现在国美要把50万台集中在三个型号上，这样我有三个型号采购成本打得比较狠，其他维持现状，这三个型号可以占到销售额70%。通过重新组合产品，达到了更高的利润。
