王府井百货计划通过“深度联营”和自建买手团队、自营区域等方式加强商品经营能力。
经济增速放缓、业态更迭的大环境下,传统百货在购物中心和电商的双重夹击下，经营疲态凸显。
8月12日，被视为京版国企改革排头兵的王府井百货集团（下称“王府井百货”）正式宣布启动全面战略转型，主要包含核心能力构建、全渠道建设与新技术运用、业态发展以及企业组织变革四部分内容。其核心的200多位供应商参与会议，共同进行“深度联营”及“全渠道”战略沟通，同时王府井百货宣布不再以传统百货的经营模式开店，并将发展重点转投购物中心与奥特莱斯业态（OUTLETS以销售过季、下架、断码商品为主）。
作为“北方百货”领军者的王府井百货转型酝酿已久。从2013年开始，公司已经开始施行线上线下融合战略，并于2014年2月与微信达成合作。王府井百货今年第一季度出现近四年来的首次单季度收入下滑，公司2013年全年的同店增速仅2.61%，疲软的业绩也需要新的增长力。
自上世纪90年代后期至今，百货业逐渐以“轻资产”的经营管理为主，20年后，王府井百货决心回归“重”资产，重新构建商品经营能力。不止王府井百货，其它百货大佬们也正以多元化发展、电商与实体融合的方式应对行业低谷。
回归“重”资产
大环境不乐观、电商冲击，百货业已经不能再安于“收租”度日。
据了解，王府井百货计划通过“深度联营”和自建买手团队、自营区域等方式加强商品经营能力。
中国品牌商业联盟常务副秘书长范艳茹告诉经济观察报记者，这种“买手、自营”的模式在上世纪六七十年代到九十年代初期的百货业是普遍现象，当时百货大楼的经营都是营业员去采购然后进行销售，在九十年代后期，曾经的“买手”营业员们逐渐退休，百货店也更倾向于“轻资产”经营管理。范艳茹认为，王府井百货在这方面的转变本质上是一种“回归”。
“‘轻资产管理’实际上是弱化了商品的经营能力，所以现在从单品（下称“SKU”）管理入手可以逐渐把原来缺失的部分再慢慢拿回来，并通过深度联营锻炼经营能力”。王府井百货集团百货事业部副总经理左静坦言，目前王府井百货自营占比并不高，未来3到5年间，将以“深度联营”为主，同时不断深化、优化自营管理模式和买手团队，自营与联营齐头并进。
本月底，王府井百货计划将与供应商完成SKU单品管理模式调研，11月实现系统对接。明年1月开始，首批试点的北京市百货大楼、双安商场将告别纯百货模式，切换到与供应商同步的商品SKU管理模式。未来两年，这一变革将向王府井百货的全国门店推广。
在左静看来，SKU管理模式的推进，最大的难点在于工作量以及人工成本的大幅增加，但这一部分系统的建设也会对商品销售数据有更细化的了解和累积，对自营和买手团队的发展有很大帮助。
十几年前，北京的许多百货都曾经尝试买断自营一些品类，但由于规模限制和买手水平，许多商品买入以后造成库存积压，资金无法流转起来。在范艳茹看来，尽管现在管理系统更先进，但传统百货业缺乏对消费者需求、产品数据的了解，即便资金问题得到解决，但对于自营及买手的业务能力要求没有变，人才是最大的难题。
据了解，王府井百货内部就构建商品经营能力的策略除“深度联营”、建设买手、自营团队外，还计划与部分品牌开展总经销、总代理合作，创建价值型或补充型自有品牌，逐步发展定位型自有品牌，最终形成商品差异化竞争优势。
左静坦言，深度联营对王府井百货来说是一个学习和积累的过程，以便更好地提高顾客服务，改善体验，应对购物中心业态对传统百货店的冲击。
业态革新
在8月12日的战略转型会上，王府井百货宣布将发展重点转投购物中心与奥特莱斯业态。
据了解，王府井百货目前旧有门店会根据实际情况决定是否改造，新建的门店会有更“购物中心”化的体现，而奥特莱斯扩展，除王府井百货自有项目外，主要来自春天百货的资产注入。
2013年12月5日，由于王府井百货对其收购完成，春天百货从港交所退市。春天百货在全国拥有16家百货店和3家奥特莱斯，在资产注入完成后，王府井百货未来有望形成“百货+购物中心+奥特莱斯”的多业态布局，门店总数将达到50家。
有业内人士分析，被王府井百货所重视的奥特莱斯业态正处于发展中，并未带来实际收益，一定时间内业绩将承压。
在范艳茹看来，王府井百货未来转向“购物中心+奥特莱斯”业态，并不会走得太快。现在市场不好的情况下，需要先稳定原有200多亿销售额的资产，然后一点点调整，才能保证发展。而且传统百货在向购物中心业态转变过程中，定位的转变也不是一蹴而就的。
相比全国布局的同类中高端连锁百货，王府井百货位列第四，前三名的友谊股份、大商股份、重庆百货，营业收入分别为519亿元、337.47亿元、302.46亿元。
整合春天百货资产后的王府井百货，与友谊股份门店构成较为类似，且双方均为地方国资委下属企业，作为国企改革中的排头兵被寄予厚望。王府井百货的转型，从友谊百货的业态模式中有不少可借鉴之处。
友谊股份拥有百货27家、购物中心15家、奥特莱斯4家，申银万国分析指出，友谊股份的“购物中心+奥特莱斯”的新型业态经营能力全国领先，储备项目众多，未来或向全国扩张以支撑公司中长期发展。
除此之外，“全渠道”战略也是此次王府井百货转型的重要部分。据了解，王府井百货的全渠道建设与新技术运用主要包含以下三项内容：渠道拓展与建设、流程设计与基础营运以及IT系统建设。王府井百货电子商务公司副总经理刘春吉告诉经济观察报，这次“打通”，是将以前建设的各个渠道整合成一个主体，通过实体店优势，提供到店自取或配送上门服务，而且线上线下库存、价格联动，线上的销售收入也会计入相关门店。打造企业全渠道零售生态闭环，实现“同一个消费者，同一个王府井”的全渠道目标。
并不是只有王府井百货在做出转变，其他百货企业也正纷纷做出多元化、全渠道的发展调整。
银泰百货正将主业从百货向商业地产、电子商务多元发展，其与阿里巴巴合资成立物流平台“菜鸟网”，大力融合线上线下业务，与天猫合作O2O，并与支付宝合作，在实体店提供支付宝服务，其天猫网店在2013年实现销售收入3704万元，是2012年的6倍。
天虹百货亦打出“全渠道”概念，截至今年1月10日天虹微信已在全部门店上线运行。业态转型的另一重要组成部分网上天虹，去年累计引进7万多单品，销售额同比增长26.24%，远高于其11.51%的营收增速。同时还在实践线上下单、线下自提等O2O业务。
不过传统百货贴近电商，仍面临与供应商线上业务冲突的尴尬。范艳茹坦言，线上线下合并其实也是一种回归，单做线上并没有优势。目前传统百货企业还没有一家电商做到“成功”的程度。由于天生与天猫等电商重点不同，其线上业务也就不可能有动辄数亿元的大手笔投入。
范艳茹建议，目前百货业同质化太严重，应该考虑独创性的改变。比如考虑布局和代理设计师品牌或一些较少引进的国外品牌，在商品具有稀缺性甚至唯一性时，企业的自主权就强大起来，定价权上也更加灵活。
