重塑信息系统与物流系统，深耕门店价值，建立与供应商的新生态关系，是国美取得阶段性胜利的砝码。
在中国的冬季，从温润的珠海横跨大半个中国来到寒风凛冽的北京，这样的旅程虽然辛苦，但对于格力电器董事长董明珠也算是平常事。只不过在2013年的冬天，旅程有了特殊的意义。
2013年底的一天，格力电器总裁董明珠在几个人的陪伴下，匆匆走进位于北京市朝阳区的鹏润大厦B座18层的VIP会议室。这是她十多年来第一 次走进这座大厦。熟悉家电江湖的人，都知道大厦主人与董明珠的过往恩怨。确切地说，在七年时间里，格力两次退出国美，又两次重新入驻国美。
“这么多年，这还是董总第一次跟国美高层见面”，董明珠的随行人员之一——张波事后告诉记者。张波是格力电器北京分公司的总经理。去年的北京市 场，格力空调销售总额在25个亿左右，其中国美占到了20%，京东商城的销售大约是在1亿左右。“国美和格力深耕线下关系是有必要的”，张波说。
在岁末年初前来国美拜访的其实不只董明珠、还有TCL董事长李东生，以及海尔集团高管。说到这些熟悉的名字，国美电器总裁王俊洲不免言语中透着自豪，言下之意，国美还是那个国美。
国美电器是国内家电零售的龙头企业之一。去年，这家企业销售收入为564.01亿元，占到了全国家电总销售的9%，同时也相当于所有线上家电销售收入的总和。
但就在2012年，这家曾经的家电连锁一哥却迎来了创立26年来首次亏损。在外界看来，失去了黄光裕的领导，被电商大潮裹挟其中的国美正岌岌可危。不仅是因为财报数字，更因为老对手苏宁全力转型全面拥抱互联网之际，国美却显得动作迟缓，非但英雄迟暮，而且群龙无首。
转至2013年，国美电器财报上打了个漂亮翻身仗，但并未让外界停止质疑。至2014年第二季度财报发布，整个上半年国美仍旧保持业绩大幅增 长。但其重新聚焦线下门店，以盈利为核心的战略，仍因缺失了电商的大动作而被人质疑。一位80后电商创业者在听过国美电器总裁王俊洲演讲后，颇不以为然。 “他最擅长的、详细讲的都是过去的业务，不是未来的业务。”所谓未来，自然是指电子商务。也有人评论说，国美虽靠线下赢得一时，却会输掉未来。
对于国美的战略，很多人长线看衰。黄光裕的妻子杜鹃则另有说法，“不是说未来事情不重要，而是说为什么不先做好眼下的事情呢？”杜鹃反问。她强调，“我们已经做到了冬天里的春天。”
业界其实也颇为困惑：2012年，国美确实遭遇了上市近十年来的首次亏损，当年上市公司部分销售收入为478.67亿元，公司亏损则达到了 5.97亿元。而这一年苏宁财报全线飘红，销售收入为983亿元，比国美两倍还要多，归属于上市公司股东的净利润为26.82亿元。不料两年后，形势完全颠倒。比国美更为彻底拥抱互联网的苏宁云商，其线上业务还处在叫好不叫座阶段，而业绩却因电商投入出现大幅下滑。国美财报却一路凯歌。
这两家曾经并驾齐驱的家电连锁双雄，在电商大潮中选择了迥然不同的路径，目前亦有截然不同的财务表现，究竟该如何评价？国美的近期业绩回暖，究竟是不是一种短期行为？争论或许会持续很长时间，不过，国美案例将为中国传统零售业互联网转型提供最充分借鉴意义。
痛点ERP
如今谨慎得有些慢性子的国美，离人们印象中过去那个风风火火杀气腾腾的国美相去甚远。
其实国美面临的挑战，并非国美或者苏宁独有，而是时代所赋予所有传统企业的压力。所谓船大难掉头，越是历史上比较成功、规模比较大的企业，其转型越发艰难。除了转型的路径，节奏如何把握也是个问题。
苏宁选择的是加速冲过险滩。“2014年将是苏宁战略执行年，公司迎来踩油门，直线冲刺发展阶段”，张近东在最近一次演讲中说。
杜鹃则笑言，你看滑冰比赛的时候，转弯时摔倒的都是冲得快的。
自2008年创始人黄光裕出事以来，国美发展也是一波三折。其规模依旧大，但江湖地位却岌岌可危。事实上，国美自己也意识到，过去那种跑马圈地 就可得天下的时代正在远去。随着电商的兴起，交易中的信息不对称开始消弭。消费者的话语权与地位随着信息和价格的透明越来越强，这也逼迫整个零售业从以商 品为中心转向以顾客为中心的导向，重塑经营之道。
而对于国美苏宁这样迅速崛起的连锁企业而言，实事求是地说，他们在以商品为中心的道路上才走到一半，现在又要去应对更高阶的挑战了。此时的国美身躯虽然庞大，却像个有病壮汉，经脉不通。
打通经脉方法是什么呢？国美的选择是，以牺牲一定时期的业绩为代价，与SAP和HP合作，重新上线一套号称目前零售业最先进的ERP系统，可以真正实现门店单品管理。
如果说过去疯狂扩张的国美是一匹马，那么ERP系统就是马头的缰绳。SAP中国区副总裁郝旭东指出，信息化需要总体规划分步实施，根据长远目标 打地基设计结构。如果公司未来业务做到1000亿，应根据业务规划设计出一个相应的IT规划，但是国内零售业绝大部分企业的信息系统都没有这个作用，它们 自己企业发展非常快，很多时候因市场而变，灵活性有余却系统性不足。
据郝旭东介绍，最早，国美并没有使用统一的ERP系统，每个部门会根据自己的需求买软件，这就导致每个部门都是信息孤岛，相互之间的数据不能够共享。
“一个集团可能只需要2000个财务人员，但是它却有8000个人，因为那6000人天天在对账”，郝旭东自2007年就开始跟国美接触，后来全程负责实施了国美ERP构建和更新。
对账不仅占据了大量人力，落后的数据系统也不能实时更新库存、物流、价格等一系列信息，“顾客想要的产品如果这个店里没有，店长都不知道该去哪才能帮顾客取到货”，营运总监吴克向记者描述之前的数据系统。
“当系统很多时，我想开发一个新功能，打通一个端到端的流程，几乎不可能，负担非常重。国美当时的痛苦在于，看不到全局。”郝旭东说。
在郝旭东看来，国美更新ERP上线的过程复杂得简直“可以写本书”。他指出，这个项目对于国美就是“一把手工程”，“他们下了很大决心，在企业最困难时选择先上ERP系统”。因为，给30万人的国美重上ERP，相当于给一个人全身换血，同时做心脏移植，代价不菲。除了投入大量人力财力精力，业务 量也会因磨合而波动，相关方SAP和HP一开始就警告国美，是否想清楚了？是否可以接受6~9个月的阵痛期。国美高管后来承认，他们对困难估计不足，这也 导致了2012年的亏损出现。
