百安居加快抢占中国市场 确立发展战略和管理架构

6月18日，300多名供应商齐聚广州，参加百安居举行的供应商大会，而在10月份，百安居广州店也将开业。
　　
　　百安居全力进攻华南市场的战车，似乎正隆隆驶来。
　　
　　此时，全球最大的HomeDepot（家得宝）还在讨论如何把它的建材超市“travel（旅游）”到中国，排行老三的B＆Q（百安居）已经在大陆市场拼杀了整整4年。2002年8家连锁店年售14亿元的规模，将它推到了中国建材零售行业第一名的位置上。
　　
　　当此时，百安居中国却也开始日益紧迫地面临一个思考：如何进一步切入中国市场。形势已经要求百安居跨出第二步，但是中国市场太大了，任你再大的口齿，一时也不知该如何顺序下口。
　　
　　作为中国第一站的上海俨然成了百安居的桥头堡，百安居中国正在思考的就是如何进一步从上海、从熟悉的华东地区辐射出去，它的野心就是翠丰的野心———覆盖全中国。
　　
　　百安居中国到了变阵的时候，2005年58家店、2010年126家店的梦想需要一个新的发展模式来实现；虽然百安居已经把试探的触角陆续伸到了昆明和武汉，但是这仅仅是开始，一个成熟的模式远未形成。
　　
　　2001年3月，一个在总部战略发展部工作两年的法国小伙子被派到了中国，这个名叫DamienToulouse的小伙子一到中国就起了个很中国化的名字“杜大明”，他到来后，百安居中国一个新的部门——战略发展部开始运转。
　　
　　杜大明能听能说的中国话一天一天多起来，名词“区域化”也开始在百安居中国越来越多地被提及，并逐渐成为了一种共识。

　　阵形

　　 2003年1月1日对于杜大明是一个转折，对于百安居中国同样也是。
　　
　　这一天，杜大明辖管的人从3个一下子爆涨到了1000多个，他也成为百安居华东区的总经理，下辖7大门店。
　　
　　百安居中国在这一天宣告华东区总部成立，以原中国区总部权力的下放来表明“区域化”发展战略的正式确立。
　　
　　此前的2002年3月，当深圳第一家百安居商店开门迎客时，华南区总部也同时初具模型，但这多少还带有试探的意味，是为了顺应在深圳、广州等地大肆扩张的必须举措。
　　
　　百安居中国很快就发现，越扩张，设立区域化总部越是不可避免，权力下放，或者讲权力当地化的需求越是强烈，于是在中国总部所在的同一个城市里，华东区总部宣告成立。
　　
　　就华东区而言，百安居中国总部其实依然可以继续代管，但是当“区域化”发展已经成为一种全局性的战略时，中国总部就必然面临了职能上的重新定位，权力的让渡不可避免，而且成为一种象征。
　　
　　分管中国区总部市场部的副总裁孙坚对此有清醒的认识，虽然百安居依然还在尝试与探索，但是一个大方向已经明确，那就是总部的职能将不单是操作职能，更多的将会“升华”为考虑和制定大的方向性的东西，例如中长期战略、操作流程、奖惩制度等等，而一些具体的操作职能将下放到区域总部。
　　
　　现在，在百安居的区域总部里，诸如采购、营运、市场、IT系统等等部门已经设立，与中国总部的各个部门形成了对应关系，它们的诞生，实质就是权力再分配的开始。
　　
　　决定这种变化的根本在于地幅广大的市场所带来的地区差异，各地的经济水平、消费水平、消费习惯、产品结构、气候因素等等，都决定有着统一招牌的百安居必须有不同的地方特色。
　　
　　对此杜大明有一个例子，深圳百安居商店里的地板比上海要少得多，因为当地气候潮湿温热，人们更喜欢使用地砖而非木地板。
　　
　　除此之外还有地方市场的各种进入门槛，以及管理半径扩大后的管理失效等等因素，也促使一个拥有相当操作权力的当地化管理团队的形成。
　　
　　今年3月，百安居出兵青岛，这成为其华北区的一个前站，正在紧锣密鼓筹备中的北京店将成为其华北区区域总部所在。5月，百安居落子武汉，华中区应声而立。
　　
　　种种迹象表明，百安居中国已经初步理顺了思路，分设华东区、华南区、华北区和华中区四大区域发展已经成为既定方针，四大区域的总部将分别设在上海、深圳、北京和武汉。来自孙坚的介绍，接下来重点发展的地区主要是深圳、北京、上海和广州，华中区更多的还是一种试探。

　　阵痛

　　已经雄居欧洲第一的百安居，看来已经找到了自己未来在远东的发展方向，但是谁也不能保证这个方向能否走得顺利，因为任何关于权力结构的变动，最是牵动人的大脑神经。
　　
　　人们可以看得见的是家乐福在中国市场上的不时摇摆，集权、分权、再集权、再分权，也有人说这是螺旋式的上升，因为对于“惟利是图”的外资企业而言，调整的动因不会脱离利润最大化的根子，但是谁都不愿意为这种摸索付出太大的代价。
　　
　　中国的连锁企业历来就存在“中央”与“地方”的关系处理问题，除了地方保护、税收壁垒等等外在的难题，还有内在的管理权限划分，这种内耗有时甚至足以致命。
　　
　　孙坚认为，连锁企业区域化发展的最大难度，是如何合理设定“中央”与“地方”的职责和权限，并建立一套有效的沟通与监督机制。
　　
　　有内部人士分析，此时百安居总部依然保留的70％左右的采购权，随着区域化战略的推进，将逐渐下放稀释，等到几个区域相对发展成熟后，商品分类将趋于明显，地方消费型的商品将就地采购就地消费，全国消费型的商品将在就地实现全国采购，那时中央集权采购的比重会日益上升，因为拥有全国市场的产品肯定会占多数。
　　
　　孙坚介绍，在百安居总部翠丰的管理文化里，一直也希望在三个方面实现集权统一，分别是财务、采购和信息：统一的财务意味着总量的巨大，巨大的资金总量是信誉的源泉，可以为资本运作带来诸多便利；统一的采购可以形成巨大的采购量，是砍价的资本，是降低成本的最好武器；统一的信息可以分享经验，从而少走弯路，快速成功。
　　
　　这样看来，即使是分权，也是暂时的，是百安居中国的第二步而已。（消息来源：２１世纪经济报道　记者李明伟）