全球化时代，国际知名服装品牌纷纷落地中国，让一度辉煌的国内年轻潮牌深陷“关店潮”的质疑，也面临亿位数高库存规模的压力。
针对当前国产服饰行业热门的“关店潮”、“库存压力”和“C2M”(即“客户对工厂”)等话题，美特斯邦威董事长周成建日前在接受新浪财经“我看中国经济30人谈”大型策划报道组专访时表示，“关门潮”只是一种结构性的调整过程，并认为企业静态库存并非是致命挑战，本土服饰行业应寻找库存消化契机，并在未来利用互联网实现服饰的“客对厂”个性化定制。
“关店潮”缘起结构性调整
新浪财经：我觉得美邦在整个行业中从股价的角度来说表现其实是不俗的。但是之前像班尼路、真维斯、以纯这些所谓的国内的年轻潮牌都陷入了关店潮，前不久也有媒体说美邦去年也关了200多家店，这是真的吗?美邦现在在失宠吗?
周成建：关于店铺这个事情，我们这么多年来一直是有调整的，也有合同到期没办法续租的，我们大量的物业是租的。第二个方面也有城市搬迁的，特别近五年中国的城市再造、改造，这个搬迁是非常非常大的，变化是非常之大的。所以，有各种因素结合在一起，一年调整几百家店这并非是很奇怪的事情，我们在全国有四千多家门店，也就有5%左右的店铺的位置做调整做改进，我认为是处在一个非常良性的结构性的改进。
当然，我认为这几年来互联网的发展，这也需要做一些渠道的调整，原来可能在主商业街上会密度很高的店铺，三百米、五百米的商业街我们开三家店、四家店都有，从今天来看，人流是逐渐在下降。
还有一个是城市的商圈不断在调整、变迁的，这样的话原来整个城市都到这家店购物。现在有更多的就近的MALL，就近的生活小区的商业氛围的地方。这里的人流就优化掉了，原来开五家店，现在可能有一个门店在那里就足够了。你要关掉几家，否则你就没有损益价值了。所以，这也是一个非常重要的问题。我们在商言商，主要是它的损益，没有损益必然调整。
还有就是你如何更好的服务消费者，原来开很多家店的目的是人流量非常大，你一家店是无法满足需求的，需要多家店才能满足需求的。现在有些人就不需要非要到某一条街上去了，可以在自己的小区旁边有新的购物中心，或者有新的商业街。我们需要把这五家店关掉十家，但我们在另外地方要开出5家，开出7家，可能是这种结构。所以，这是一个自然的合理的一个调整关系。
本土服装品牌要聚焦品牌力构建
新浪财经：但是我们也确实看到在一些比较主流的购物街，比如在北京，我们就拿西单附近举例，往往可以看到在H&M或者ZARA这样的国际会时尚店里一进去有种被打劫的感觉，就是人满为患。可是它对面的美邦就有点儿门厅冷落的感觉，有没有受到这两个品牌或者是这种国际快时尚品牌来自外部的冲击?
周成建：我认为从这几年来说，当然中国市场面临全球化的这种竞争在加剧，这是一个必然的趋势。第二个我认为店铺的位置，商圈位置有关系。
你刚才举西单，西单原来大悦城之前我们的位置是最佳的位置，人流量聚集是最多的。有了西单大悦城之后，人流量这边就更多了。它是一个MALL，它是一个购物中心，美特斯邦威是一个独立的门店在那里。它就在不同的时间段人流就完全不一样，目的性购物的人会去那里，非目的性购物的会去大悦城。这就是一个商圈的关系，并非绝对的美邦的品牌就不受消费者欢迎了，所以人少了，也不是ZARA、H&M就受消费者欢迎人就多了。
新浪财经：但是来自于这种全球化的冲击，难道仅仅就是在购物这个地点位置的变化吗?
周成建：我认为各方面一定是有的，我个人认为这几年来我更多思考的，也就是说品牌力的构建。我们从品牌力构建，原来局限于比如找一个形象代言人的一个推广就够了，其实不是的。今天品牌力的构建从品牌的策略、品牌的定位，甚至要关系到产品的策略，产品的定位，包括产品的呈现、表现方法，包括在哪个店铺，在哪个位置的表现方法，包括细微的整个店铺的构建楼层都有关系。这些完整的品牌力建设，在这个方面我认为我们中国的品牌，包括我自己在过往的十几年来是不够完整，不够专业去思考问题的。可能过去更多是一个简单的营运方面，觉得营运就代表整个品牌的构建。
我们今天来看，第一是品牌力建设，第二我们从产品力建设。我们从原来的产品力建设，从自身的创新创意团队建设，相对来说比较年轻。我们这几年也引入了国际化一些优秀的人才加入团队，再加上我们重点内部的培养。在这个创新方面，这个创新设计原来更多是内部与终端之间它是B2B的关系，不是B2C的关系。现在我们的产品创新这个信息获取、转换要从原来的B2B关系要变成直接B2C的关系，让我们的设计师要直接给消费者沟通交流。消费者的信息，客户的信息直接要让创新者知道，这个创新力要进一步加强的问题，这是第二个层面。
第三个层面就是营运能力层面，我们原来的营运能力在思考方面。中国是机会成长起来的企业，20年前有胆略就可以做事儿，有胆略就可以挣钱，相对精细化的管理是不够的。所以，我们现在要进一步加强精细化的管理，这个精细化管理从几个维度要去思考的问题。
原来这个时代靠机会的，你无论把这50块钱都会变成60块钱，甚至都会变成70块钱。所以，我们原来说过去十几年你怎么弄都能增长20%、30%，现在你弄不好就变成负增长了，这几年我们也是深度的调整期。所以，从销售规模也在收缩，这个收缩我们一方面是有被动应对的，也有主动应对的。
有被动应对的比如我们这些工作没做好，在品牌力、产品力，在营运精细化管理方面没做好。被动应对的，有主动应对的，在一些渠道布局不合理的，通过这样的分解分析，它的损益可能一方面是不够的我们要放弃。这就叫主动收缩规模，去保证我们的盈利能力、经营能力是积极向上的。这个从我们的财务报表可以看到这样的结果，我们的现金流是逐步在改进，逐步在变好的，这就叫主动应对。我们的规模有在收缩的，这里面有主动成份，也有很多比例是被动成份，我们没有在管理精细方面去加强。所以，这都是我们下一步去思考的问题。
第四个方面就是渠道策略。从渠道策略来说，美特斯邦威是太丰富型的，有50平方到一万平方。这个我们在一些策略上，在原来的策略思考是不够周全的。比如你刚才举这些国外品牌它的标准化程度是非常高的，它基本上比如在800—1500(平米)之间，误差不会太大，不可能出现美特斯邦威50平到多少平，这是我们比他们更复杂。
第二个复杂程度是我们一线市场，比如到北京西单，到边远的西藏，甚至新疆下面的地级市、县级市都有门店。我们的渠道幅度、广度也变的更复杂，这样的话对我们的产品开发各方面也会增加难度。但是我们以前在这个谋略方面，在规划方面，在整个标准化、规范化这方面原来是做的不够的。中国有句话说在改革开放初期第一代的企业家都是先开枪后瞄准，就是先发展，再慢慢把它规范起来，我们这几年也在做这件事情，这里面也是有主动和被动的。
