“我不喜欢别人称呼我是房地产开发商，我们的目标是成为最棒的社区服务商。”这是花样年董事局主席潘军时时挂在嘴上的一句话。花样年旗下的彩生活今年6月刚刚登陆香港联交所，即引发业界轰动——无论市盈率还是市净率,彩生活都全面超越母公司花样年，甚至超过中海、华润等香港红筹上市公司。
潘军说这话的时候，周围却是一片质疑声。有评论指，以彩生活为代表的社区云服务是在“扯淡”。而在花样年内部，潘军的很多观点也被认为过于乐观。他的一位下属甚至觉得他描述的场景要真正实现可能是在五年后。
花样年所引发的争议，还不仅仅在于潘军声言要做“地产业淘宝”。彩生活公布的部分物业管理业务利润率高达100%，这一数据的真实性引起业界和媒体的质疑。
然而，港股投资者看中的，并不是彩生活现在的物业管理收入有多少，而是所谓O2O板块的盈利前景。彩生活打出的“社区O2O”题材，让资本市场嗅到了“钱”的味道。
正因如此，对彩生活来说，物业管理的高毛利能否持续或许并不重要，重要的是社区O2O业务收入的增速能否让资本市场满意。因此，针对外界的各种质疑，潘军并不进行正面回应，而是极力向外界描绘未来“彩生活的生态圈”、一个“地产淘宝”的前景。
逼出来的变革
今年40岁出头的潘军，已经显得有些苍老。他1995年便进入房地产行业，并因策划了美国前总统克林顿的“碧海云天中国行”活动，曾被评为首届中国（深圳）十大操盘精英。但在地产黄金十年，花样年并未因潘军在地产行业的经验及人脉，成为行业领军企业。过去，在这个资源制胜的行业，民营企业在很多方面比不过央企国企竞争者。
“在过去的黄金年代，市场几乎是单边上行，谁有钱拿到地谁就能赚钱，不用研究什么经营和管理，这样的行业是很不正常的。国企央企拥有雄厚的资本，我们这种民营企业根本不是对手，如果按照这种游戏规则我们永远玩不过他们。”
尽管花样年借着2009年楼市股市复苏的东风成功登陆香港联交所，打开境外资本市场融资大门，但它在境外发行优先票据的利息成本均在10%以上，与中国海外、保利地产等央企低于5%的利息成本相比差距甚远。
更重要的是，潘军意识到“买地-建房-销售”的传统房地产开发模式并不具备持续性。“房子销售完了不知道下一块地在哪里，客户消耗之后不知道去哪里找新客户，房地产原有的商业模式是不具备确定性的。此外，地价的涨幅超过了房价的涨幅，地产商的毛利率只会越来越低，这个行业只会越来越不好玩。”
潘军的想法，在民营企业家群体中具有代表性。绿城中国的创始人宋卫平之所以会卖掉自己亲手养大的“孩子”，一个重要原因也是他看到了房地产现行发展模式未来的风险。
宋卫平选择了转型轻资产业务，比绿城规模小得多的花样年，在这样的行业生态中更是发展得越来越艰难。高昂的融资成本，让花样年无法在拿地环节中占据上风，潘军笑称自己连在拍卖会上举牌的勇气也没有。
“变”是花样年的出路所在。越早转型，可能机会越大。
因此，当这几年开发商忙着跑马圈地做大规模时，潘军却一直在低调行事。2002年6月，由花样年集团控股的彩生活服务集团有限公司正式成立，这家集物业服务、资产运营、社区服务为一体的综合型物业服务公司，成为潘军探索转型的重要棋子。
