联华超市耗资1.2亿元人民币，不是去扩充店面，也不是去收购其他超市，而是要做一套信息系统。就在一年前，还有很多人认为联华太疯狂了。
与此前的超级谨慎和保守相反，最近，联华信息部部长张国兴有些得意，讲话也明显放开了很多，因为还在完善中的信息系统比他预料的效果更好。刚开始只有40余家供应商进入，经过一年多时间，已经有近3000家供应商使用联华的新系统了。
这次脱胎换骨的技术革新似乎证明联华超市押对了筹码。
信息化补丁
联华的信息化是伴随着整个企业发展一路演变而来的。
1993年联华刚成立不久，规模小，门店主要是一些加盟店，没有配送中心，工作主要是采购，而且采购都是直接去批发市场进货。那时，联华并无所谓的供应链管理。
大概有20家门店的时候，现任联华信息管理部部长张国兴进入了联华，同时，联华的供应链也正在萌芽中。张国兴至今记忆犹新，联华的供应链管理最早起源于一本天书，那是他们的商品目录，目录上的商品信息密密麻麻、毫无空隙，晃一眼看过去，跟天书无二。这本天书定期由公司发到门店，再传真到那时位于上海中环江阳南路的仓库，由此实现商品的管理。
门店数到30家的时候，后来出任百联集团总裁的王宗南上任，确定了联华以后的发展方向以发展超市业态为主，目标是一家真正的供应链企业。
天书在联华拥有100家门店时终于支撑不住了。电子化的进程开始。联华把商品目录转化为电子文档，由此建立了基本商品的简单数据库，然后申请了一个拨号网络的电子信箱，总部和门店通过它交换商品信息和数据。联华的商品管理都在这一个平台处理，这算得上低层次的统一管理。统一之后，联华才初步形成包括要货、订货、配送中心发货在内等一条简单的供应链。张国兴时常感慨，没有经历过从手写到电子化这一过程，难以体会信息化给企业带来了多么大的变化，即便是当时这种最简单的电子化。
有了信息化的基础，联华开始了一系列的管理变革。通过信息系统开始商品的统一采购。同时，尝试通过信息系统连接供应商、总部、配送中心和门店，调配各处的需要。很多以前无法回避的成本被顺当地削减掉。比如，1号门店的苹果卖得不好，继续留着只能等着烂掉，或者减价处理，但是通过信息系统总部得知5号门店的苹果卖的不错，还在要货，但从下订单到收货总需要一定时间，这时总部可以迅速将1号门店的苹果配送到5号门店，既解决了1号门店的商品损失带来的成本，又避免了5号门店可能出现的缺货。这套简单的信息化工具，帮助联华大大提升了管理效率。现在这样的管理听起来很小儿科了，但那个时候可是1996年呀。
3年后，联华采购的商品已有2万多种，供应商有3000多家。2000年，联华的门店已经超过1000家，同时大卖场、超级市场、便利店三种业态也齐全了。简单的电子信息传输时常面临崩溃，信息系统新的补丁是非打不可了。
不久，联华考虑启动EDI自动订货系统项目，形成现在信息系统的雏形。
这套系统在联华1000多家连锁店之间建立起统一的信息平台，总部可以通过网络对所有门店实行业务监控和管理。上海的总部信息中心可以随时查看任何一家分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息。
门店与总部之间的关系算是内部关系，企业同供应商的外部关系还得费把劲理顺。对于宝洁这样的大供应商，并非什么时候想要多少货，就能拿到多少货。因为大供应商的产品种类太多，也不可能每个种类的产品随时有足够存货。及时沟通双方存货情况变得异常重要。2004年前后，联华又建立了一个B2B交易平台。在这个平台上，供应商可以看到自己商品的销售、库存情况。初期只有上海的10来家供应商试用。运用成熟后，包括上海家化、达能饼干、雀巢公司等上百家供应商都加入到平台中来。
系统大换血
建设至此，作为连锁企业的信息系统，联华系统的功能已基本齐全，不至于严重拖累企业的发展。但是，逐步建设的过程，使得这套系统更像一套东缝西补的衣服，始终不甚合身。
比如说，对供应商的B2B平台，主要是以网站方式提供单向信息，供应商只能被动配合；平台没有联华与供应商系统对接的功能，自身已有完整信息系统的大供应商使用得不甚情愿；不同供应商还要面对联华内部不同的界面和账号；供应商数量巨大（全公司目前已有1万多家供应商），但进入系统的数量少，而且对他们的收费标准也不统一；等等。
信息系统的建设模式也难以继续发展。这同联华的管理模式息息相关。在门店从少到多的过程中，联华主要以业态和区域分开管理。在一个地区只要几十家大卖场、标准超市和便利店的时候，联华以区域为管理对象，当一个地区的便利店有上千家的时候，联华以业态为管理对象。比如，联华在上海的便利店早已过千家，因此，特地为便利店建立了一个拆零配送中心，实行单独配送。所以，系统也是配合联华的业务模式，以业态和区域为主体来构建，两种模式的系统应用都是各自独立开发，互相之间难以整合，当一个地区遵循区域管理，后来需要以业态管理时，系统难以适应。
至此，联华在全国的门店数目超过3500家，分布在上海、浙江、江苏、北京及广东等22个省市和自治区的100多个城市。联华在全国一共有超过1万多家供应商，主要的供应商同时供应大卖场、超级市场、便利店三种业态。2004年，联华集团的销售规模超过300亿元。如此庞大的规模和东拼西凑的系统越来越不搭界。最终，联华决定投资1.2亿元，建设全新的供应链管理系统。从2004年开始策划，2005年实施，联华成立以来最大的一场信息化工程开始了。
联华新平台解决方案，采用了第三方外包的运作模式。这个系统平台由IBM在上海的网络数据中心提供硬件和平台软件的托管服务，B&S link提供具体的应用系统。项目从世纪联华开始切入。
在这个新建平台上，世纪联华与供货商之间的沟通更加顺畅。新平台提供的功能有供应商合约和产品搜寻；询报价和议价；采购作业和退货作业；收货、销售、库存管理和供货商绩效管理；付款作业。涵盖了供应链的每一个环节。
技术上，平台采用三线服务体系。第一线提供操作说明、功能解释、业务咨询和平台窗口，第二线提供平台问题管理，第三线提供平台应用功能维护和软件、硬件、网络的平台系统管理。使用上，不同的供应商可以通过拨号上网、ADSL、专线等多种接入方式登录到平台，系统为每个供应商提供安全识别，以确认使用者的身份和保证信息的安全性；同时，世纪联华原有的内部网络和各部分系统，也和这个平台整合起来。
这是一场大一统的改造，脱胎换骨。张国兴说。
初显成效
为了把整个系统运转起来，联华和服务商IBM与B&S link首先共同组成了一个项目最高指导委员会，联华和IBM两方分别派人组成项目小组，联华负责指挥整个项目组，IBM负责平台系统建设、平台应用功能建设、平台系统及运行管理、客服及应用维护。B&S link负责提供系统具体的功能模块即电子集贸市场（eMP）解决方案；同时，B&S link为联华提供应用管理服务（AMS）和呼叫中心服务。
联华下属的世纪联华为新系统打了头阵。联华标准超市和联华快客便利等紧随其后。
新系统的服务商IBM和B&S link先后两次分别花6个月和1年时间，完成世纪联华的第一、第二阶段的建设和推广。世纪联华的第一阶段里，5个月的时间内完成了订单和对账等基本功能的开发，实现了42家供应商的试运行。
到2005年11月中旬，已经有超过1000家供应商进入平台。到年底，1500多家供应商进入新平台。联华对这批供应商的采购额超过世纪联华采购总量的70%，至此，联华新平台的作用已实现大部分。同时，一些增强应用的功能，如线上询价、报价等，也在5个月内开发完毕，全面推广。
据多数参与到新平台的供应商反映，新的平台不仅对供应商最关心的对账功能更全面，而且提供了原来没有的订货功能和信息分享功能。联华原来的系统提供了一部分对账功能，但不全面。传统的订货作业方式用手写送货单作为结账凭证，新平台以录入系统后的收货报告为凭证，保证了收货数据的准确性。
及时获得零售商的销售和库存信息，对供应商异常重要。在新平台里，供货商除了能及时得到世纪联华的最新动态信息，更重要的是能够快速掌握商品的销售及库存情况，减少了补货不及时的情况。
新的系统平台会为联华带来什么？联华新平台前项目经理陈爽认为，目前项目虽然还处于起步阶段，进入的供应商不足总数的1/3，但将来肯定会覆盖联华的所有供应商。除此之外，在库存管理方面，新平台可以加快库存周转，降低库存量，预计2006年世纪联华的年库存周转速度至少增加一倍；在商品满足方面，新平台通过已经上线的供应商使得订单商品的数量和品质的满足程度都有提高，预计2006年可实现商品满足率相对提高30%。陈爽预测，新平台在未来6年内可为世纪联华节省3.5亿元人民币的成本。
