近日报道，西安绿地国际生态城二期别墅的业主张先生自从2013年6月份收房后，发现花园面积不符、室内顶板和外墙渗水、墙体填充垃圾、回填土下沉等多重问题。随后，张先生发现，这些质量问题普遍存在于位于西安的绿地国际生态城的别墅项目中。
产品质量是企业的生命线
据报道，8月17日，70多户绿地国际生态城业主聚集在售楼部，要求绿地解决已出现的房屋质量问题，并给予赔偿。涉及70余户房子，从240余万到近800万元不等，总的房屋价值超过2.8亿元。
报道指出，西安绿地国际生态城发生的“质量门”事件并不是个例。媒体调查后发现，仅在今年以来，上海、成都、武汉、长沙、南昌、昆山等多地都发生了多起绿地房产业主的集体维权事件。
“产品质量是企业的生命线，有时候企业被打倒是自己被自己打倒的。”绿地集团董事长张玉良曾经对外这样表示。然而，就在绿地集团在全国各地高速扩张的过程中，其房屋质量问题却在不断涌现。
“这篇报道中所指有些夸大，实际上问题没有那么严重。”9月9日，绿地集团相关人士对中国经济时报记者表示，有些业主所说的内容也不太属实。绿地集团已经针对业主反映的问题进行了处理，并和业主及时进行了沟通。
根据记者的了解，近年来，随着房地产市场的快速发展，开发商也随之急速扩张，在这个过程中，出于种种原因，有不少知名企业跟绿地一样，在企业生命线上栽了跟头。例如万科、世茂、富力、中粮、保利、合生创展、中海等国内大型开发商近年来都屡屡被媒体曝出质量门。
就上述报道中提及的绿地项目而言，有要求匿名的人士对本报记者表示，绿地出现的质量门跟自身公司治理有莫大的关系。绿地集团近年来盲目扩张，凡事追求“大而快”，但公司管理并没有跟上发展的步伐。冒进是绿地身上最显著的标签，不合理的管理、盲目赶工期和降低成本导致绿地质量问题频发。
快速规模化扩张的代价？
借壳上市，淘金海外，投资地铁、能源、金融、酒店板块，绿地大规模快速扩张的步伐越来越快，绿地集团董事长张玉良公开表态，绿地未来业务要大规模扩张，商业模式将面临转型。在绿地急于大规模扩张的背后，该如何守护好企业的生命线呢？
按照绿地自己的说法，绿地内部采用“集团总部－事业部（产业集团）－城市公司（项目公司）”三级管理架构，集团实行战略管控与财务管控相结合，一方面给下属单位适度授权，另一方面，集团层面就战略、投资、资金等核心环节及重点项目集中把控，并加强监督及指导。绿地的官方网站显示，绿地集团总部下辖３７个房地产事业部和子公司。
业内人士认为，这实际上还是二级架构。“总部直接面对如此多的事业部和子公司，对总部管理能力要求非常高，很难面面俱到，架构上有问题，只能大的问题管一管。扩张太快，总部对事业部管得可能相对弱些，放权比较多。”
房地产资深研究人士傅硕告诉中国经济时报记者，事实上绿地实行的还是诸侯制，这种公司体制下，通常各个地方公司会各自为政，独揽大权，这在一定程度上是有利于企业发展的，但也有弊端。例如，公司总部对产品把控能力较弱，企业的自我纠偏能力下降等。
“万科之前也走过这样的路子，但后来随着万科董事长王石的‘削藩’，万科总部逐渐加强了对项目的控制能力。”傅硕对本报记者表示，在企业的规模化发展阶段，强调效率，实行“诸侯”制度，公司管理较为粗放是有利于企业的快速扩张的，但是效率跟产品细节、质量不可兼得，是会产生矛盾的。
傅硕认为，现在绿地正处于规模化发展的阶段，加上其现行的公司管制体系，发生产品质量问题不足为奇。“尾大难掉，这是一个企业追求规模化扩张的过程中必须要付出的代价。”
“此外，如果一个企业内部不能形成有效的监督功能，那么企业的自我纠偏能力就会下降。不能光指望职业经理人的自律，企业没有相应的制度规范是不行的。”傅硕对本报记者表示，产品质量最根本的要靠制度规范来解决，而不应只依靠人为因素。
“绿地一直以来强调的高周转模式，对现金流要求很高，企业会出现为了高周转和现金流而降低产品品质的可能性。但是，如果这种高周转是以牺牲产品质量和品质来换取，那么这种模式是不可控、不可持续的。规模和速度、现金流和高周转之间要取得平衡。”傅硕认为，绿地下一步应该加强打造上海企业精细化作业的特点，同时，企业的制度规范和文化建设要同步进行。尽管企业的发展都有自己的惯性，而且这种惯性在短期内难以改变，但这是绿地成长过程中必须要走的一步，也是必须要付出的代价。
正如绿地集团董事长张玉良所言，产品质量对于任何一个企业来说都是自己的生命线。同绿地一样，国内房地产企业如果不解决好最基本的产品质量问题，那么，这些看似较小的问题最终将成为危及企业生存的大问题。
