面积3500㎡的超市，年销售额4亿元，客单价高达200余元，垄断哈尔滨果戈里商圈15%金字塔顶端消费者，堪称国内第一超市。这样的超市是怎样诞生的呢？它的模式是否可以复制？
仅此一家，别无分号
和好百客的许多独家商品一样，2014年之前世界上只有一家好百客，别无分号。
这家3500㎡的超市，2003年，年销售额破亿；2007年，年销售额破2亿；其后每年以平均15%的比例稳定增长，直到2013年突破4亿关口。
然而，即便有着这样的业绩，在那个跑马圈地的年代里，远大公司高层却耐住了寂寞，不断创新，不断地钻研销售模式，甚至在2006年耗资4000万邀请国际顶尖设计公司为其量身打造新的门店形象，十年磨一剑，直到好百客有了今日能被称为中国第一（单店业绩）的辉煌。
随着跑马圈地粗放式经济的衰退，当众人以为好百客会继续磨砺下去时，它却反其道而行，不仅下调了5%的销售目标，还将推出完全颠覆好百客现有MD模式的群力店。
好百客超市业务部经理李雪峰说：下调销售目标是因为今年要巩固原有的业绩，不能盲目追求高业绩，沉淀下来做好我们的商品；而颠覆MD模式是因为要分别突显南岗店和群力店的优势和特点，为客人打造不同的精品食品馆。
笔者听闻这句话后，心中敬佩之情油然而生。看得清、做得到、耐得住、敢颠覆，能想到这四条的人也许数不清，但是真正能做到这四条的却寥寥无几。光凭这四点，好百客能够取得今天的成就，确实有其过人之处。
缘起
李雪峰和好百客的缘分可以追溯到2000年，他也见证了好百客的转折、积累和崛起。
1998年，是中国大卖场业态兴起的一年，是时沃尔玛、家乐福在中国各地全面开花，李雪峰便是家乐福旗下一名普通的员工。
2000年，李雪峰随团队到大庆开店，初识远大，并与之结缘。其后职场奔波、几经辗转，中途在普尔斯马特、物美等零售品牌也曾效力过，直到2005年经介绍再次进入远大公司，任超市生鲜主管一职，后来便升职做超市业务部经理，主管好百客。仔细算来，李雪峰加入远大也有9年之久。
对李雪峰和好百客而言，2006年都是至关重要的一年。李雪峰在这里找到了自己长期为之奋斗的职场目标，而好百客亦从此时被改造为以生鲜、食品为主打的精品食品馆，实现件单价从8元升至22元的瓶颈突破。
好百客最早的定位仅是为了满足远大购物中心顾客对日用品的需求，后来随着购物中心经营战略的调整，好百客的角色也发生了质的改变，成为购物中心最具核心竞争力的业态。企业管理层每年都赴日本考察，学习日本精品食品馆的概念，2006年再次耗资4000万邀请日本顶尖设计团队和国内最优秀施工团队对其量身打造符合远大定位以及顾客需求的精品食品馆。
在当时，远大的经营理念和胆识魄力都无疑是超前的，在那个700～800万元即可打造一家新店的年代，花4000万元装修一家面积仅3500平米的超市，确实堪称壮举！用李雪峰的话说：结合我们的核心经营理念以及不断满足客人的需求给客人带来惊喜，这样升级改造的费用是值得的。做到别人不敢想的，在激烈的竞争中才有机会获得胜利！
好百客与沃尔玛、家乐福等零售巨头最大的区别在于，相对后者固化的经营模式，前者在创新之路上有着极高的速度和效率。在耗巨资装修之后，好百客又下狠心，把工业面包、1元以下的饮用水、袋装奶等品类纷纷下架，要知道当时好百客工业面包的销售额亦有百万元以上，以当时1亿元的销售额而言，撤销工业面包品类，可见管理层下的决心之大。好百客也是从这时开始调整营销策略，完全取消超市商品在价格方面的竞争，改为以自营加工项目、新品、热卖商品为主营方针。
如果说2006年是好百客的彻底改造之年，那么2012年的调整便是一次巩固，而当年也是李雪峰升任超市部经理之时。他把生鲜经营比例再一次放大，调整到45%以上（目前已经达到50%），把非食品和食品的比例下调（目前非食品经营占比19%，食品＋进口商品经营占比约30%），正是得益于这次的巩固调整，好百客2013年销售额突破4亿元，并在2014年继续保持该业绩的稳定。
图注：好百客卖的苹果，只有这一种来自日本青森的红陆奥苹果，单价销售98元/个，其他水果亦都只限一个品种。生鲜属于好百客的主营项目，占比接近50%,并且除了部分美食加工和鲜食类为联营外，其他基本上是自营。这些水果均为好百客的独有商品，在哈尔滨乃至黑龙江都是独一无二的。在好百客，此类独有商品约占整体商品品类的20%,而李雪峰表示未来将继续增强独有商品的比重。
