再过10多个小时，阿里巴巴就要在纽交所敲钟了。就在几天之前，一则名为“马云创业初期吹牛视频”的创业鸡汤也悄然开始在网络上和微信圈里传播开来。对于马云和他的团队来说，此前15年所有的“隐忍”，都是为了9月19日这一天去美国资本市场“收割和释放”，所以一切看来似乎无可厚非。
不过，这也是典型的阿里式公关节奏：一边是阿里人喧天的庆功锣鼓，一边是施舍喂饱草根们的心灵“鸡汤”。
如果你对阿里巴巴的发家史有一定的了解，不难发现这确实是一家自诞生之日起便“志存高远”的公司，甚至除了“最大”之外，你几乎找不到更生动的形容词来描述阿里巴巴这个国内商业中的“庞然大物”了：“最大IPO”、“最大市值”、“最大融资额”、“最大电子商务公司”、“最大C2C和B2C平台”、“最大支付工具”……
可是，如果对阿里的历史再稍微做一点研究，比如在百度搜索框中键入“阿里巴巴上市市值损失1500亿元”几个字，你就会有更多有趣的发现：“阿里巴巴上市4个月 市值暴跌1500亿港元”、“阿里巴巴赴美上市 市值或将超过1500亿美元”两则新闻赫然分别占据了搜索列表的第一条和第二条，这其中除了货币结算单位不一样(一个是“港元”，一个是“美元”)，关键动词不一样(一个是“暴跌”、一个是“超过”)，让人容易产生眼花的错觉。
历史总有惊人的相似，没错，7年前阿里巴巴赴港上市时，阿里巴巴就已经是中国“最大的互联网公司”了(市值一度超越当时的百度和腾讯)，7年后，阿里巴巴B2B业务在香港退市之后，又包装B2C业务卷土重返美国纽交所，城头变幻大王旗，前度刘郎今又来，胡汉三又杀回来了!
只是这一幕大戏曲目名称稍有改动，题为“最后的疯狂”。
阿里巴巴：资本下的“金蛋”
关于资本如何“嗜血”，英国政治家托·约·登宁曾经说过这样一段名言：资本“为了100%的利润，它就敢践踏一切人间法律;有300%的利润，它就敢犯任何罪行，甚至冒着被杀头的危险”。
从“新经济”一词诞生之日起，商业互联网就是依靠资本力量催熟的。然而，对于资本的态度，国内的互联网创业者却有两种截然不同的态度，一种是承认规则的合理性，舍不得孩子套不到狼;另一种就是当当李国庆和马云的“纠结模式”，前者曾经抱怨当当在美上市时的承销商大摩给当当股票发行价定得太低而不断吐槽，甚至在微博上和“大摩女”公开对骂，后者则干脆和雅虎展开长达10年的股权拉锯战，互有腹诽和公开指责。
资本家和创业者的关系往往总像短暂合谋的“露水夫妻”。7年前阿里巴巴B2B业务正式在港交所挂牌上市，发行价为13.5港元，收盘价达到39.5港元，首日涨幅近200%，超额认购256倍，市值高达257亿美元，超过当时的百度和腾讯，成为中国互联网第一股。此前的申购过程中更是冻结散户资金超过4530亿港元，创港交所历史之最。4个月后，市值却急剧缩水1500亿港元，最低时股价甚至跌至3.46港元，即便在2012年2月公布其私有化消息前，其股价也不足10港元。2012年6月20 日，阿里巴巴以13.5港元(即5年前的发行价)完成退市。有评论认为，阿里巴巴“上市五年，使用了股民为其带来的几十亿美元无息贷款”，而媒体则称马云是太过高明的资本玩家，5年间“用平价买进一个净利润增长了6倍多、现金增长了25倍的企业”。5年，阿里B2B平价退市，股民分文不赚，而同时期的百度和腾讯的股价收益超过了10倍。
今天同样的故事正在发生，只是故事的场景挪到了美国纽约股票交易所。
2014年9月9日的纽约沃尔道夫酒店，近千名投资人在大厅排起了长队，光电梯等待就需要40分钟，为的就是要接受中国“电子商务沙皇”马云的“觐见”;路演两天即获超额认购;发行价或将因此上调至70美元……
阿里巴巴强大的宣传开动，大戏锣鼓正式唱响。
好在美国的股市不像港股，中小投资者本来就不多，更不至于太狂热，对于阿里巴巴这样一家理解不多的中国公司，除了“中国概念”外恐怕也兴趣不多，现在，就要看那些资本大鳄的胃口了。
对于2014年整体股价表现还不错的中国概念股而言，阿里巴巴赴美上市事先经历了不少曲折，但毫无疑问，它依旧是今年资本市场下的最大一颗“金蛋”。
中国的私募操盘手们会不会去漂洋过海打新股，并当天抛售？上市首日，阿里股票大涨还是会大跌？机构投资者们会不会竞相抛售还是长线持有？十几个小时之后很快就见分晓。
2007年阿里巴巴在香港上市时，有业内人士估算，大约200亿美元左右的内地民间资本参与了当年阿里巴巴的新股申购，这一次会有多少？或许嗜血的资本巨鳄们早就有着自己的一番估值。
马云的管理文化：合伙人制度还是“中国式管理”
面对之前阿里上市地选择的“香港问题”，9月15日，马云看似谦虚而高调地对记者表态：“香港失去了阿里巴巴这个机会，我自己觉得是阿里巴巴错失了香港”，当然，他最后不忘补上一句：“香港必须为自己为年轻人的未来改变。”
港股因为坚持一贯的同股同权原则而拒绝了坚持“合伙人制度”的阿里巴巴，孰是孰非，需要时间来证明，但是，马云的提醒同样也可以放在阿里身上：
“阿里就不能为互联网的未来作出改变吗？”
不论是同股同权的现代企业制度，还是特别为互联网创业公司设计的AB股制度(创业者作为小股东时，依旧可以通过B股放大公司投票权以保证自身在公司业务上的决策地位)，都是一整套成熟的制度设计，尤其是后者，广为以Google、Facebook为代表的互联网公司引入风险资本使用。但阿里的“合伙人制度”的内核却多少有些许“异样”——保证阿里的核心管理层为千秋万代所不能移的“家里人”。所以现在如“30个合伙人有权提名公司CEO”，以及“超过半数的上市公司董事会成员”等等，都是马云及其团队的独家发明，这样的制度同样充满了难以向外人解释的“中国特色”。
阿里的“中国式”管理风格像极了水泊梁山中农民啸聚起义时“打下江山兄弟人人有份”的山头文化，也是马云所推崇的毛泽东式的个人英雄主义一种隐现，这种商业文化中的灰度色彩(任正非语)与互联网行业倡导的透明度和发动群智文化恰恰背道而驰。
阿里管理文化中最核心的要义就是“控制力”，从满足一个人的控制欲到满足一群人的控制欲，是一种农耕时代的小农思维方式，它和所谓的“新商业文明”格格不入，至于“客户第一、员工第二、股东第三”之类的说辞都只是贴在墙上给“外面人”看的宣传标语，当真你就out了。
