万科总裁郁亮第一次完整讲述了事业合伙人的由来、如何在跟投机制上考虑各种博弈和投机的可能、为什么找不到客户是未来房地产业最大的问题等问题。
21CBR：能不能讲讲万科事业合伙人的前后背景故事？
郁亮：万科今年30年了。20年前万科创造了职业经理人制度，发挥了很多的作用，但在今天这个时代，我们能不能再升级。整个中国在转型、城市在转型、行业在转型，我们企业应该转型。我们的这个思维是在和柳传志、马云交流而得来的，在他们眼里职业经理人是可以分享但不可以分担的，就是说不把公司当家。
为什么一开始我在想这个事情呢？他们为什么会有这么大的疑问呢？这些是意味着什么？比如职业经理制度有哪些缺失职业经理人是创造是有的，分享也是要分享的，但是唯独没有共担。“共创、共享、共担，”，是缺少了这一环因为“没有承担”，所以他们觉得职业经理人是不负责任，不把公司当家，所以万科做不到同甘共苦。
第二，当我们是职业经理的时候，我们推动和落实它。当时大家都没车、没房、还没小康。那个时候的职业经理制度很简单了，奋斗创造车、房，但是现在这个时代大多数都已经解决了小康问题了，那怎么还能激励大家往前走呢？在去年的时候我就在努力想这个问题。
21CBR：这种“没共担”对万科造成一些问题吗？
郁亮：在2010年，千亿代表着万科“小康能够实现”，但是我应该怎么去激励大家呢？怎么能够让大家继续往前走呢？再创造一片天地出来呢？这是个让我很苦恼的问题，又加上企业家朋友的批评，再加上小康之后的目标问题，还有激励的问题，所以这个事情我一直放在心上，然后就想这个事情应该怎么解决，大家也知道我也去了很多地方(指的是拜访互联网企业)，还有国外很多地方也去了，也读了不少的书。
21CBR：除了腾讯、阿里、小米之外，国外拜访了哪些公司？有什么感受？
郁亮：国外像黑石、凯雷我也拜访过。我的感受是，第一、从战略上，我深刻认同到这个时代变了，就是没有成功的企业，只有时代的企业。所以我觉得整个国家都需要转型，都需要进入一个新的常态。所以我觉得这个时代变了，任何东西都要变，也就是说职业经理人制度也要变。
第二、阿里巴巴合伙制度给我们的启发。它的合伙制度在法律上面不太一样，阿里这边合伙制度是非常有意思的，因为合伙制度在香港上市还没有被接纳，因为它不被接纳才引起了我的思考，究竟它带来了什么利，什么弊。
小米没有部门的间隔，而在职业经理人的公司，这不可能，因为是有明确责任的，万一有问题，就查谁的问题。事情就可以很清楚了。但是这真的能解决问题吗？不能解决问题，效率很低。职业经理人制度确实导致了专业主义的盛行，专业主义的盛行是什么？是神秘化。
小米是怎么解决呢？是我中有你，你中有我，做电视的跟做手机的在一起，彼此之间都是有投资的。我尽管不懂这个事情，但我相信你做的决策最符合我的利益，同样你这边做的也最符合我的利益，如果需要我帮忙我肯定第一时间就在。为什么要这样一个投资关系？就是通过我中有你，你中有我，才建立“背靠背”的信任，信任是一种机制，这个我也很受启发，如果要建立背靠背这样一种信任必须要有这样的机制，没有利益机制是做不成的。
我去华为拜访，它更像合伙人。它跟一些电信公司都有合作，员工都是股东，它现在有10多万人的内部股东，员工股东可以理解为是合伙概念，所以合伙不合伙还有一个分别，最重要是看老大有多少股份。有的虽然内部持股，但大老板一人持有股份太大，在这种情况下，即使全员持股，我都认为这个是一个内部公司。但如果大老板股份不太多，很少，这时候全员持股，我觉得这个叫合伙公司。
国外这一边，你看黑石，是资本之王，它这么厉害是因为它的合伙制度，通过合伙制建立网络，来管理全全球的业务。凯雷也是这样。
腾讯也是平台好的一个典型，任何互联网公司我看内部都是很混乱的，但却是高效的。而我们传统企业管理的都很精细，但效率并不高。因为它的架构跟这个时代相比有一些问题，所以海尔努力做这方面的变革，例如事业平台化的架构。
看了这么多之后，我觉得找到方案了，所以我就给职业经理人加了一个东西，原来叫“共创、共享”，我在中间加了一个“共担”，就是共创、共担、共享。这是我事业合伙人很重要的考虑。
做了两层设计：一个项目层面的跟投设计，一个是业务骨干在万科股票跟投的设计。而且这两者是制衡的，机制上很好。你可能项目上跟投做一些投机行为，但就会损害你在股票上的利益。
我们推行万科合伙人似乎很快，3个月就定了。但实际上我们已经想了3年了，最后敲定这3个月过程中，我自己组织的会议、参加的会议不少于30次的讨论。所以非常高兴到今天为止，我们所有遇到的问题都没有超过我们这30次会议讨论的范畴。
