万科
中国企业的CEO们每天担心的不光是战略、客户、产品、竞争者，最让他们感到头痛的常常是“人”的问题。人的问题五花八门，但员工的敬业度和效能越来越影响到企业的竞争力。
“在你们公司，大概有百分之多少的员工对工作真正有投入、负责任呢?”“你们有百分之多少的员工觉得不爽呢?”。答案虽然各式各样，但情况却都非常之糟糕，有一家企业的高管甚至认为，他们只有一成的员工对工作真正有投入、负责任。而他们给员工的薪酬并没有打折，反而年年有增长。
员工的不爽、挫折和沮丧似乎是普遍性的。有的用脚投票拜拜，不跟你玩了;另一些虽然选择留下来，但他们对工作已经没有太大激情，人还在，心已远，成为了“僵尸粉”，过一天算一天。
这种挫败感或者漠然的心态，对于个人和组织的生产力是一个沉重的打击。对于社会、组织、家庭和个人也都是一种巨大的浪费!
可怕的是，这种人力资源的巨大浪费还是不可逆转的。如果一个人某天因为感到挫折和不爽，工作情绪不高，动力不足，这一天就这样过去了，永远过去了。尽管这一天他或她从世界索取了资源，但却没有实现人尽其才，给予世界更好的回报。
为什么会这样呢?是怎样的因素造成员工动力不够、情绪不高甚至挫折沮丧，因而影响了绩效和生产力呢?原因当然是复杂而又多维度的。但在中国讨论员工敬业度和效能问题，不能不涉及当今中国的时代背景和特征。
社会大变革和大转型对员工的心理状态产生重要影响，毋庸置疑，中国正处在一个前所未有的社会大变革、大转型时期。这一社会的大变革和大转型不可能不对员工的价值体系和心理状态造成冲击，而这些冲击也不可避免地对员工的绩效和生产力造成影响。
例如，社会上出现了那些急功近利之辈、投机取巧之徒反而得到好处的现象，不会不对一些员工的心态造成打击。就好像遵守规则、不作弊的学生，眼睁睁看到那些作弊的学生拿高分而没有受到惩罚，很可能也会变得情绪波动和心态浮躁。
新生代的特点对员工情绪和生产力提升也产生了重大影响。尽管并没有太多强有力的实证研究做支撑，但人们根据自己的观察和感受，提出现在的员工特别是“80后”、“90后”独生子女的种种特点，例如：过于敏感、脆弱;太过自我中心;缺乏感恩心态;过分强调生活和工作的平衡(其实是更多地强调生活);更加强调及时行乐;缺乏团队合作精神;自我约束不够，等等。当然，对“80后”、“90后”的独生子女也有很多较为正面的看法，比如认为他们智力和教育水平较高、更为见多识广、比较敢于提出自己的主张、自主意识更强，等等。
尽管以上描述大多出于人们的观察和感受，但大家似乎认可，不同年代造就了员工非常不同的价值观和行为特点。例如，在当今的互联网时代，linkedIn, 微博、微信等社交媒体对于人的心理和行为的演变，产生了巨大的影响。很多员工通过社交媒体迅速建立起自己的参照体系和心理支持体系。他们会在上班时使用社交媒体与朋友进行交往，其思想和情绪也常常跟着自己的圈子跌宕起伏。他们比上一代人更加敢于暴露或分享自己的日常活动、思想情绪、物质和精神享受，这就加快了他们之间互相模仿和影响的速度。这些变化，对组织及其各级领导者都提出了巨大的挑战。
组织与领导力的挑战
有理由相信，在当今中国，管理企业和领导员工的难度比在其它任何国家都要高、挑战都更大。我们的各类组织及其管理者准备好了吗?结论似乎是否定的。
某国际知名机构在中国的研究表明，将近50%至60%的中国员工，其敬业度和效能存在很大问题;有将近60%的各级企业领导者被下属认为是“负激励”的。可以这么说，有一半以上的中国员工没有好好干活，有一半以上的企业各级领导者帮了倒忙，不是提供正能量，反而打击了员工的士气。
多少人的聪明才智和创造力没有被充分发挥?多少人觉得怀才不遇而选择了自暴自弃?多少人因为在工作中没发挥出100%的敬业度和效能，而缺乏十足的幸福感?这难道不是重大的社会问题吗?
当然，这一问题不仅仅是挑战，更是机遇。这意味着我们拥有无限的潜力，来更好地发挥中国人的潜能、智慧和创造力，来营造更好的环境提升人的绩效和生产力，从而提升每一位中国员工的自豪感和幸福感。我们应该做到，也必须做到。
中国企业怎么做
中国的企业可以考虑采取以下措施，来不断提升员工的敬业度和效能，进而提升企业的竞争力：
1. 实施战略性绩效管理体系
在中国，真正有效实施了战略性绩效管理体系的企业并不多，因为这确实是一大难题。要想有效地实施这一体系，企业需要澄清战略、明确行动计划和责任，让每一位员工都清楚，他们自己需对企业的战略做出怎样的贡献，同时可以得到怎样的回报。这样才能做到上下齐心，充分发挥每一位员工的聪明才智和效能。
2. 简化员工的世界，最大程度地做好人岗匹配
竞争的需要和环境的加速变化，使得业务变得越来越复杂。多产品线、多渠道、多区域、多汇报层级等等，就令员工的世界也随之变得越发复杂。企业需要持续调整管控模式、流程体系、组织架构和岗位要求，帮助员工简化日益复杂的工作环境，以扫清工作中的障碍。
同时，企业要最大程度地做好人岗匹配的工作，使得员工个人与其岗位能够在动态中获得更好的匹配。
3. 下大力气持续提升领导力
归根结底，员工敬业度和员工效能，都是领导力的问题。只有长期坚持不懈地、系统化地培养各级领导者，批量产生提供“正能量”的领导者，员工的效能和企业的竞争能力才会得到大幅提高。
以上三项，都不可能一蹴而就，都需要经年累月的执着努力和持续改进。让我们携起手来，为持续提升中国员工的敬业度和效能，最充分地发挥每个员工的聪明才智和创造力，最大限度地提升每个员工的生产力和幸福感而共同努力。
万 达
万达最近3年扩展非常的快，每年新上马2、30个项目，年招聘高管数量在300人以上。可以说，万达最近发展的这么好，人资部功不可没。目前，万达集团人资部编制约为30人左右，副总7人，每人带2、3个经理。副总的主要工作就是招聘，同时每个人兼做1、2其他模块的工作，有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。09年，万达的猎头费花费是2000余万，2011年，预算为5000万。万达集团各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都是面试。
首先，万达每个人资，都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问的很细节的地方。举个例子，我们判断一个成本副总的工作能力，他们会要求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况;项目体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个防火卷帘门的价格;人资部对成本总进行初试后，会请候选人做个笔试，这个笔试是人资部结合成本部一起制定的，含金量非常的高，龙湖对万达的这套题评价也很高;候选人通过初试后，进入复试，会面对的是业务部门的多个考官，比如，项目总经理，他的复试对象是集团人资副总裁、集团工程副总裁、集团常务副总裁，3个人同时压力面试。
万达人资部是少有的集团直属部门，放权很大。人资部的架构方面，目前万达成立了子公司，把项目开发、酒店建设公司、商管公司合并为商业地产股份公司;集团设人资副总裁-总经理-副总经理-经理。万达每年新开20多个项目，自身的培养是跟不上的，所以只能大规模请外援。万达每年都会从合作的100多家猎头公司里选定10家最优合作伙伴，对其颁奖。
万达的人力招聘非常严格，流失率也比较高，项目是执行层，不是决策层，万达的人的优点在于执行力非常强，死人也要完成任务，也有很多人进万达就是为了自己的阅历，为下一步职位做铺垫。但是万达内部有个规定，内部人员升副总要求在公司服务满三年，经理职位满两年，才有可能晋升副总职位，所以，万达大量的招聘，内部人员大量流失，属于不对称吧。
第二，万达录人一般会采用降级录用。原恒大的副总裁，就去万达担任发展部副总经理。10年6月，万达发展部录用了7位经理，目前就剩下2个，其中1人马上要提升副总。内部的考核严苛大家可以看出来。30万平方米的项目，大部分情况都要2、3年才做完，万达要求18个月，最近放宽到24个月了，但是速度还是很快。万达承诺的年终奖很多不能兑现的，应该说是一个锻炼能力的好公司。万达今年上半年成本部据说被人挖走了6个经理，都去其他企业做集团总监、副总监了，这就是到万达的性价比。万达的人才，技术能力是没的说的，而且执行力高，从万达出来的人，很少有适应不了其他地方的。
万达能让我们借鉴的，其实是他把不同文化的人，打造成万达人的能力。万达定期会对自己公司的情况做总结，编写成PPT，给猎头学习，还有给猎头发给各个候选人，来吸引人才。
万达招聘 有没有红线 哪些条件的人坚决不要?
没有限制，他们不看重出身，不要求企业名气，只看个人素质。哦，对，万达特别不喜欢跳槽频繁的人，这个也是红线。
万达很看重情商，要求高管不止技术管理，更要有管理高度和情商。说到底，万达的工作对外联要求很高。万达的总经理要和各省省长、市长打交道;财务副总，要摆平税务局和银行。
万达为什么要外联，因为万达拿地的成本很低，他们从来不通过招拍挂拿地，都是各省市领导，主动找他们，提供低价的核心地块请万达过去开发，这和万达的政府关系处理能力有很大关系。还有，对于财务副总，万达这边的银行授信额度是很大的，资金足够多，但是银行都是发贷款，谁先谁后银行说了算，所以财务副总承担着维护银行关系，尽快拿到批复的贷款的职责。万达的项目紧急，所以及时的融资是很重要的。
万达招聘，要求人选必须接受外派，而且原则上，不会派回所在地，即使派回，也要在入职1、2年后，才会派回。万达要求员工成为很纯粹的经理人，尽量避免腐败、内斗的发生。万达山东一个分公司的总经理，因为把个人过期的发票拿到公司报销，被劝退了。万达也很人性化，只是不像国企央企那样夸张而已：为了员工安全，专门在北京拿了8000亩地自己种植有机食品。
