第一个获准开发NBA联名产品，明星定制款球鞋只卖399元，资金周转天数、库存周转天数远低于同行，毛利率达到45.1%，市值一度超过400亿港元——这是目前安踏交出的成绩单。
变化从2011年开始，行业进入调整期，显然对本土体育格局影响巨大，但“危机”反倒成为安踏弯道超车的“时机”。2014年上半年数据显示，安踏的营业额已经超过位于其次的李宁近10亿元，同时净利润达到8.02亿元，而李宁亏损面扩大到5.86亿元，增幅超过200%。而在“危机”开始的那年，双方营业额仅相差0.25亿元。
这家晋江系的体育品牌到底做对了什么?能从一家运动鞋OEM厂商到稳坐本土体育品牌头把交椅。这是一个长期的累积，但是从签约NBA可窥见一斑。
“NBA一直希望在包括特许商品在内的中国市场有一个更好的发展。”关键之道体育咨询公司CEO张庆说。纵观NBA进入中国二十几年，但始终在依靠出售各种授权，并没有把品牌附加值落到实地。而以联名产品借助安踏2000多家优质门店“落地”，双方的利益显然已经捆绑在一起。“换位”不止于此。只依靠体育营销，安踏不可能率先从行业泥潭里率先走出来。按照传统的零售批发模式，库存积压在经销商环节，最后一定会殃及安踏自身。“过去的黄金十年、十五年里各品牌快速发展如同坐电梯一样，支撑这一切的不是你做了什么，而是中国市场的改革红利、人口红利的推动。”安踏全球副总裁张涛说，电梯理论是目前行业里最生动的例子，“当红利结束，消费者的需求就被空前的要被重视和放大。满足不了这个需求的企业，就会死在沙滩上。而如果能痛苦转身，能够进行蜕变和升华的，你就会取得突破。”
行业调整还没有结束，上半年各品牌门店数量依然在减少。“下半年的工作重点依然是持续的推动零售转型的深化。”张涛说，坪效(营业额/专柜所占总坪数)还要继续上升，对消费者零售需求的满足，是永不止步的一个过程，因为市场在不断地变化，千变万化。
带NBA“接地气”
10月13日，安踏体育用品有限公司(下称“安踏”)宣布正式成为NBA官方市场合作伙伴以及NBA授权商。
与NBA合作的中国品牌，安踏并不是第一个，在此之前还有李宁和匹克，但是合作仅仅停留在简单的品牌授权阶段。而到了安踏，规则发生了变化：根据双方签署的协议，本次合作中安踏的NBA授权产品分为两类，一类是安踏与NBA联名品牌产品，包括运动鞋和运动配件;另一类是NBA独立品牌产品，两类商品全部由NBA授权，安踏设计、生产并负责销售。
在渠道上，NBA则将借力安踏，初期投入合作的是2000多家门店。根据销售情况，后期还会有门店持续投入。纵观NBA在中国的二十多年，从1986年进入中国以来，直到2008年才成立NBA中国公司，这一过程显得有些漫长。
张庆说，从安踏角度来说，从业绩上做到了本土品牌第一，但是市场在不断细分，篮球跑步户外，专业领域，市场在不断发展，有更好前景，安踏也需要在专业市场谋求相应的位置，必须跟相关的运动资源做结合，安踏获得了NBA合作伙伴的名义，同时得到了联合logo的商品，特许商品领域的生产产开发设计制造的权力，本身是生意机会带来收益，同时也有助于在篮球品类其他产品推广。”
2000多家店，这是NBA进入中国二十几年后，第一次如此大规模地展开销售，显然获取如此庞大的销售渠道支持对NBA而言已经等了太久。
目前中国消费者运动习惯还在逐渐养成的过程中，篮球运动一直以来都是全球市场最受欢迎的主流体育项目之一，也是体育品牌营销战中争夺的聚焦点。在张庆看来，本土品牌还有很多要学习的，既要积累完善，又要为未来去做投入，“人无远虑，必有近忧。作为领军品牌一定要看未来五到十年的事情。”
零售变革
2011年起，整个体育用品行业进入调整期，而现在这个调整也还在进行中，相对于国际品牌受益于全球布局可分散风险，本土品牌面临的考验更加严峻。
来自招商证券的行业分析报告显示，中国六大体育用品品牌(安踏、李宁、特步、361度、匹克和中国动向)在中国大陆的市场份额从2011年30%大幅下降到2013年的20.4%，而国际品牌(阿迪达斯和耐克)在中国大陆的市场份额则从2011年的20.5%提升至2013年24.8%。
而在业绩上除了安踏最先实现正增长，作为NBA前任合作伙伴的匹克在2014年上半年也实现了34.6%的净利润增长，但更多的企业仍处于调整中，截至2014年上半年，李宁亏损面扩大到5.86亿元，增幅超过200%，在持续亏损压力下，不得不放弃合作了23年的中国体操队，这一度被外界解读为其辉煌时代的拐点。
变革首先体现在技术工具的进化。“从危机开始之前，我们已经在做了。“安踏一位内部人士告诉经济观察报(微博)记者，过去所有的企业，包括安踏在内也是简单的批发零售模式，把货发给经销商就算结束了，”只要我把货发出去，收益马上就会反映在报表上。但卖得不好还要再买回来，又是一种负担，但现在我们选择帮助经销商销售。
现在位于安踏总部第七层，整整一层都是计算机机房，通过在这里运行的ERP系统，安踏可以指导经销商。“过去从总部到最下边的供应商，中间有四五层架构，现在只有两层——所有经销商直接对接总部。”张涛说，通过整体的ERP系统将销售数据快速予以反映之后，就提高了单店产出增长，也就是为什么安踏的店铺，在过去的几年中数量没有增长，但业绩还保持快速增长的原因。
截至2014上半年，在平均存货周转日数上，安踏为59天，远低于李宁(106天)、特步(94天)、匹克(87天)，平均贸易应收款项周转日起也仅为36天，为全行业最低，李宁、特步、匹克分别为78天，97天，123天。德意志银行出具报告称，安踏仍为该行内地体育用品股首选，因为其有良好执行能力;较好的盈利增长前景，预计2014-2016年复合盈利增长达20.2%。
安踏体育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠坚信自己能开启体育用品行业的“黄金新十年”，在他看来“中国仍有超过5亿人还没有购买专业的运动鞋，这就是安踏未来的机会。”如果把整个消费市场比作金字塔，这5亿人毫无疑问是最底层。
不过面对底层并不意味着“低价值”。与一双六、七百块钱的阿迪跑鞋相比，安踏的一双拥有着一流科技的，定价两、三百块钱的跑鞋，对他更有吸引力。“在他看来，小米和安踏共同之处就是“高性价比”，是让更多的消费者，用更合理的价格，获取到更专业的装备。
“与国际品牌相比，本土品牌是有差距，但并不是不可逾越的。”张庆举例说，在中国市场销售的鞋曾经一度几乎都是在中国生产，包括从原材料研发开始。他认为，花费一定的精力去投入是可以追平的，“这是一个必经之路。”
