11月1日零时，位于深圳的华润万家（相关干货）有限公司（以下简称“华润万家”）总部一反常态，灯火通明、人头攒动，这家中国最大的零售商正迎来历史性一刻。
2014年5月28日，母公司华润创业有限公司与英国Tesco合资获得政府批准，Tesco将以中国134个门店及19个购物商场和现金43.25亿港元认购合资公司20%的股权，华润创业控股80%。
半年后这一天，重组终于迈出了实质性一步——华润万家华南大区103家门店与乐购15家门店首先开始销售系统切换，双方门店将实现商品、采购、库存、财务等方面的对接。此后，华北、东北、华东大区将陆续参照进行。
这是一场史无前例的并购。一直以来，在中国市场外资攻城略地，如入无人之境，如今中国零售企业正反其道而行之，向外资巨头发起了反击。
这也造就了中国零售业最大的重组案。华润万家与Tesco，一个是具有30年零售发展史的央企，一个是有着95年历史的外资；一个是中国最大的连锁超市，一个是全球第三大零售巨头。合并后华润万家的销售收入相当于沃尔玛与家乐福在华的总和，在全国所有省份几乎都能占据第一。
4年前，沃尔玛曾并购台资企业好又多，可至今双方融合远远未达预期，相互内耗的传闻不绝于耳。尽管华润万家集团以并购起家，几乎年年收购国内企业，可面对全球第三大零售巨头，面对诸多方面远比其先进的Tesco，二者能否避免重蹈覆辙仍是巨大的考验。
转型捷径
这场重组，还要从2014年5月29日说起。
在双方合资获得中国政府批准的第二天，Tesco中国每一个员工都接到了两封电子邮件。前一封是乐购CEO菲利普（Philip）所写，后一封来自华润万家CEO洪杰。
在信中，菲利普表示，“我们已经完成了与华润创业建立合资公司的协议签订流程，双方将共建中国最大的食品零售商。这是新启程的开始，华润万家的本土知识和我们全球化智慧的结合会让合资公司有绝佳的竞争优势和长期的发展潜力。”
洪杰第一次对Tesco员工说道，“即日起，华润创业有限公司和英国Tesco共同组建的零售合资公司开始正式运作……此次合资公司的成立，是中西文化的一次前所未有的高度融合，我期待与大家一起努力，共同促进中国零售业的繁荣发展！”
看到这里，每一个Tesco员工意识到乐购已经易主，传闻已久的大整合即将拉开帷幕。
两个企业原是竞争对手，员工都知道双方有着巨大的差异。在中国，华润万家有着3800多家自营卖场，其中五六百家大型门店，员工26万人，销售额已过千亿元；Tesco有着135家大型门店，员工2.6万人，却因水土不服只有百亿规模。
不过，华润万家CEO洪杰认为，差异越大、互补性才越高。在外人看来，Tesco中国一直深陷亏损，冒着巨大的财务风险、中西企业文化碰撞的风险去重组得不偿失，可对于苦寻转型之路的洪杰来说却如获至宝。
洪杰曾多次在公司内部对数十万员工分析当前零售业的困境——企业经历了30年发展，进入了千亿门槛，但市场也发生着深刻的变化：宏观经济放缓、下行压力加大，消费增长乏力、公务消费被遏制，劳动成本攀升、门店租金大涨，网络渠道崛起、冲击传统市场。
此外，“中国零售业平均利润率只有1%”的行业困境加剧了企业的生存压力，“寻找转型路径”成为一个老套但流行的现实选择。就在深陷亏损、无力自拔的Tesco心生退意、急欲出售在华业务时，苦寻出路的洪杰意外发现了一条捷径。
在洪杰看来，Tesco全球供应链体系能帮助企业实现国际化、走出去的战略；强大IT系统和客户分析能力可加速企业从经营渠道向经营商品、经营客户转变；电商的运营经验恰恰满足了华润万家“触电”发展需求……而Tesco在华缺少的本土化经验与千亿销售规模却正是华润万家所长。
这是中国本土最大连锁超市获得“持久生存能力”必须跨过的一道门槛，而外部环境变换正将这种“变革的需要”变得更加急迫。面对宏观经济形势放缓、消费增长乏力、劳动力成本上升以及网商新渠道的冲击，已经走过整整30年历史的华润万家急需借这次对外资的并购实现转型。
借并购、借融合推动企业转型，这在洪杰脑海中已形成一条清晰的变革“捷径”。他用“The end ofthe beginning”来形容当下华润万家所处的环境与现状。这是二战时英国首相丘吉尔在庆祝阿拉曼战役（盟军从战略防御转型战略反攻的决战）时发表的演讲标题。
咖啡与茶
华润万家与Tesco的重组，股权合资仅仅是合作的入场券，实现双方融合、进而推动企业转型才是合作的目的。
2010年，沃尔玛曾并购台资企业好又多，轰动一时。可当初设定的目标却远远未能达到，相互内耗、融而不合的传闻不绝于耳，已成前车之鉴。此次，华润万家与Tesco的重组前景一样不被外人所看好。
5月29日后，华润万家人员开始主动与Tesco接洽。华润万家南区法务行政总监刘长生记得，华润人员第一次正式与乐购接触的情形。
“当时进入乐购，大家是抱着学习的心态，因为对方在很多方面远远超越我们。乐购给我们的印象是处处有着浓郁外资气息，不仅体现在办公环境‘高大上’，更从前台借贷、墙上张贴的文化宣传资料、会议组织等细节处感受到管理、运营流程严谨、规范。”刘长生认为，中外企业的合资首当其冲的难题就是东西方文化的兼容。
难怪，Tesco从顶新国际集团手中收购乐购后，把中国作为最重要的市场之一，制定出雄心勃勃的中国计划。10年来，从全球派驻的数百名顶级高管和专家团队为中国区植入了纯正的英式文化，早已渗透到企业的“毛细血管”中（详见本期《全球第三大零售商Tesco撤离中国内情》），这使得华润万家与Tesco之间有着巨大的差异。
Tesco沿袭英式企业管理，施行的是中央集权制，信奉管理规范化、流程标准化，总部和中国区拥有着绝对的权力，大区和门店只是决策的执行者，如采购实行全国统一采购却失去了本地特色；华润实行区域负责制，大区有着相当自主空间，总部与大区采购商品的比例6：4，门店兼顾地区特色。
对于员工，Tesco因其中央集权而时时处处要求员工遵守制度章程，执行决策不打折扣；而华润更多提倡发挥人的主观能动性，鼓励员工变革、创新。恰恰相反的是，Tesco的文化对员工包容性大，给员工自由度较高，如早上上班通常不会严格限制时间，出差为保证个人隐私，允许单人单间，对属于个人的假期较为尊重；但华润万家却需要员工上下班时打卡、签到。
这种差别还表现在员工薪水福利的不同，Tesco作为外资企业，薪金保密，但普遍流传于双方员工中的说法是，同等级别Tesco员工薪水是华润万家的两到三倍。不过，即使对于优秀员工，Tesco外籍高管也不同意给予金钱上的奖励；而华润万家优秀员工却可在年度表彰激励大会上领取数万元大奖。
在Tesco，车辆配属高管个人，多是奔驰宝马，司机是服务型工作，会选择在高管居住地附近招聘，为接送方便可以开车回家；但华润是央企，人与资产首先要遵从制度的约束，公车不能私用，下班公车入库。重组后，Tesco部分超标车也被拍卖。
即使在称呼上，央企与外资也有着明显的不同。Tesco高管与员工之间是平等的，员工遵从英国习惯面对CEO直呼其名，员工之间也多以英文名字相称；可在央企华润，部分高管级别清晰地体现在称呼上。
央企与外资、华润万家与Tesco的差异被洪杰形容为“茶与咖啡”的区别。在他眼里，中西文化的差异，相互理解认识都会有偏差。正如不同国家的人在不同法制环境下会对事情的处理有不同的意见。这种差异需要更多的站在对方的角度想问题。
