2014年10月底，五星控股董事长汪建国（同时也是云锋基金的联合创始人）接受正和岛采访，细细讲述了继五星电器之后二次创业模式的发展历程及经验；访谈中涉及到过去五星电器与百思买合作期间给他带来的深远影响，他亲自深入一线乡镇市场进行调研的经历，以及连续创业的感悟与思考。不管是做孵化器，还是创造孩子王、汇通达、好享家等一系列新的商业模式，最最让他感受最深刻的是，抓住本质的东西去做。
在访谈中他多次提到，作为一个企业家，永远不要试图觉得自己能驾驭顾客、理解顾客，最重要的是回归到顾客真实、具体的场景中。互联网时代人们更容易浮躁，但企业应该回归商业本质。
五星集团的案例：服务是第一要素
五星有一个特别典型的案例，我把它称为“三百万的教训”。2006年，五星电器与百思买合作，百思买的国际部总裁也曾是埃森哲的合伙人，这个老头非常有经验，做过很多大型企业的咨询。他提出的第一个话题就是，五星电器要转变的话，必须要找准自己的顾客。他当时非常希望我去做一个咨询调查，调查的核心内容是顾客凭什么来到五星电器卖场购物。是冲着五星电器品牌，冲着汪总，还是冲着某件商品，究竟是什么？
作为董事长，当时我并没有反对，但两次开会正式的提案都被我搁置了。原因是什么呢？因为做这个咨询报告要花300万人民币，还是请英国的公司来调查，心里就很排斥。客观来讲，最大的问题是花这300万我舍不得。后来开第三次董事会，他说300万的费用由百思买总部出，我就觉得赶紧去做调查吧。
后来从9月份开始，我们花了一个季度的时间，通过访谈、问卷，个别调研，甚至通过摄像头拍下与顾客聊天的场景。大量的研究得出一个出乎我意料的结论，顾客进店第一要素是取决于他对门店接待员工的信任感。
原来我认为顾客到五星电器来买东西，第一是冲着我的价格，价格就是体验；第二是服务，售前服务态度非常好，售后服务口碑也很好；第三是质量。最后弄了一个这么感性的调查结果，我是将信将疑的。人怎么会成为第一要素呢？
我就找了一些员工进行试点去验证这个结论。第一家试点选在五星电器在南京的一个核心卖场，做了一次试验预演。我选了6个差不多大的优秀导购，跟顾客互动交流。一段时间后，我发现这6个营业员的销售总额在这个100多个促销员的门店占了49%。
于是，我就将这个经验推广到五星电器的所有门店，店里的导购员都叫家电顾问，当时在2008年、2009年整个五星电器的评效、营业额都非常好，在行业当中我是领先的。
后来想想，百思买帮了我很大的忙，这300万的投资花得非常值。如果不做这个调研，五星电器当时可能就卖不到那个价格。这个实际上是我的一个经验，也是教训。后来在百思买的董事会上，我自我检讨了。这是一个非常典型的案例。后来，我创业做孩子王、五星控股，包括我对一线的员工招聘、培训以及投资思路都不一样了。
以前传统家电行业完全是恶性竞争，没有考虑到顾客感受。与百思买合作的这段经历在我的整个成长过程当中是进步最快的几年，应该说这四年相当于我读了EMBA或者是MBA。在那个阶段，西方零售业在顾客的视角、以顾客为中心的系统建设方面是超前的。真正以客户为中心的理念，他们有一个客户为中心的体系：如何以客户为中心，从哪些地方去考虑问题。当时我们觉得这个事情就是我们未来的方向。
孩子王的案例：永远不要说你懂顾客
创办孩子王时，总部每一个月都会召开一次妈妈座谈会。妈妈座谈会是非常难召集的事，三个女人一台戏，十几个女人在一起开会唧唧喳喳不得了。当时我们的心态就是必须静下来，聆听顾客的声音。所以我和孩子王的团队都会参加座谈会。
有一次座谈会开会就挺有意思，一个妈妈夸赞孩子王带来了一种全新的模式，价格总体也是优惠的。过去她每次送小孩去上课，就在楼梯口坐着等很长时间。后来把小孩送到孩子王，她可以逛商场、吃饭，看电影。另一位妈妈就在抱怨，觉得孩子王的很多大件商品、玩具或者是家具都是送货上门的，她自己在家带小孩时，送货人员到了门外会有声响，孩子会担惊受怕，而且在家带孩子穿的衣服也宽松。一开门，看到一个大男人站在门口，她就会觉得尴尬，犹豫要不要让他送货进来呢。
针对这个情况，我们很认真地做了研究。后来在部分城市开始推广“妈妈送货”，我们找了社区妈妈把货配送给顾客，这样就增加了顾客之间的亲情和互动。后来社区妈妈不仅可以配送货，她们成为了孩子王很重要的业务销售员，也是组织社区妈妈的活动召集人。后来发展为妈妈领袖，自发选举成为“社区妈妈”。
如果你只是坐在办公室，肯定想象不到这些场景的发生。这两个案例给我很大启发，互联网的思维的本质是顾客思维，顾客的声音一定要聆听。这两件事之前，我也不太理解，得回到顾客消费的场景才能感受。大家都知道顾客思维，但是如何真正去理解顾客，不是一个简单的事，因为用心去倾听顾客心里的话是很难做到的。
这两个案例对我的教育很大，可以说是震惊。此后，我想问题和做事情的出发点真正开始发生改变。这种改变对于一个传统的零售业来说，谈何容易？传统零售商想到的是怎么把商品卖给你，怎么搞促销，怎么打广告，怎么会想到顾客这个角度呢？
作为一个企业家，永远不要试图觉得你能驾驭顾客、理解顾客，你一定要回到真实的具体的场景中。
做孩子王的顶层设计时，我们把全球做孩子生意的企业扫了一遍，欧美的、欧洲的、东南亚的所有的看了一遍，逐渐掌握自己的方向。
第一代主要是经营商品；
第二代是商品加服务；
第三代是商品加服务加体验，小孩搭积木，玩沙盘，写字，DIY做玩具，这称之为体验；
第四代是商品加服务加体验还加文化。
汇通达的案例：如何找准农民的需求
中国家电市场是非常大的，一万多个亿，但是传统的家电市场特别是冰箱、空调、洗衣机和彩电已经开始向农村转移。那么我要研究的思路就是农村市场，首先不是去看农村市场的渠道，我要先研究农民的消费特点，他们与大城市居民消费特点有什么不同？
其实像我们的企业做到这个程度，有的时候自认为懂得消费者，理解顾客，其实你不重新深入到一线，你所谓的懂得都是假的。我做电器行业算是元老了，从空调做批发做零售干了20多年，我自认为对电器的零售市场、批发分销，对顾客的了解是非常深刻的。我亲自到苏南苏北跑市场，反复蹲点，去了解农民的消费习惯，又得到不一样的结论。
这个过程很有意思。当时我跟昆山乡镇做家电的36个小老板一起开会，开会时，他们首先就怀疑我是不是五星电器的创始人。因为在家电行业中还是有一点认知度，他们就觉得汪建国怎么可能来找乡镇的小老板开会？平时都见不到的人，此刻正召集他们开会。我一讲话，他们眼睛都发绿了，觉得很震惊。然后好多人在下面不停地百度，对照片，一看是我本人，才愿意发言。我就跟他们聊天，了解当地的家电市场情况。
当时昆山有6家电器商场，为什么乡镇的小老板们还能活得很好？后来我到乡镇店去看，农民来买家电时我就问，为什么不去五星电器或者苏宁呢？通过聊天和观察，我归纳了一下，主要原因是第一，农民的品牌意识没有城市人那么强，信息量较小，没有判断力，他们有消费需要会找熟人推荐，跟老板熟悉，也是老板亲自接待。后来，农民朋友到我们的卖场，都是导购员亲自接待。
第二，农民一定会讨价还价，个体户私营企业老板觉得少赚点无所谓，而在五星电器底价基本不能还价。讨价还价的过程，小老板能够做主，我们做不了主，就这么简单。
第三，可能是很多人想不到的，他希望当场提货。他觉得钱给你了，就该把彩电搬到车上，他开着小卡车来就是来提货的，先收据或提货单他们都觉得不可靠。但城市人的消费习惯不一样，觉得卖场送货上门很正常，因为我们都知道苏宁国美五星电器。但很多农民特别是年纪大的，他们没有这种意识。
乡镇小店就能满足农民这些需求，所以要找到顾客群体的痛点、需求，只有你真正去跟顾客交流才能发现。小店没有缴税负担，又有成本优势，乡镇小老板可以身兼多职，会计、出纳、营业员、送货都可以搞定；而开一个传统意义上的连锁店必须是十多个人在岗。
很多人觉得我不可能做这些调研的事，我都是亲自去做的，而且做得很接地气去。我跟那些个体户在一起座谈，担心他们因为拘谨谈的不深刻，等座谈会议结束，我灵机一动，就说中午我请客，和36个小老板一起吃饭。那次中午喝了很多酒，酒后讲真话嘛。比如税务的问题在开会时是没人讲的，少交税不开票…这些信息你怎么获取？
可能刚开始会不重视他们，但这些乡镇小老板的生意头脑并不差。其实他们对市场的把控很好，生产队长、村支书、居委会老大妈都是他们的朋友，村支书打电话给他，说他家娶媳妇了，要买电器了。他家房子上粱了，要买家电了，这些信息都知道，五星电器做不了这些事。这就是我深入农村得到的一些体会。
汇通达过去做批发和代理等一些基础业务。在这个阶段来说，这种模式是可行的。但事实上，从长远价值链和供应链的视角看是不经济的。因为乡镇批发的货品牌、品类单一，物流成本也高。乡镇商店有他们独特的竞争优势。
现在汇通达怎么做呢？通过这个平台，把这些乡镇小老板物流供应链串在一起，企业把产品给到平台，在平台上可以品类组合，品牌叠加，然后到终端，效益相对高。
阿里巴巴是帮助小微企业，我事实上也用了这个逻辑，去帮助那些接近农民的小商户，找出他们的痛点，帮助他们成长。他们的痛点第一是库存，第二是资金压力大。我就跟他们说，你不要备的货，你就卖我的货就行了。
（来源：正和岛，口述/汪建国 原文有删减）
