题记：陈卓林重获自由，雅居乐（相关干货）政商危机似已安全筑底。外部环境改善可否彻底解决内在痼疾？并不乐观。对于雅居乐来说，河已涉过，但山还在那里。
捱过被“指定居所居住”的75天，52岁的雅居乐董事局主席陈卓林，终于重获自由，渡过难关。
2014年12月14日晚间，雅居乐地产（下称“雅居乐”）发布公告，此前被昆明检察院执行“指定居所居住”的陈卓林，将于12月15日恢复公司执行董事、董事会主席及公司总裁的职务，上述措施对其已不适用。一度“失联”的雅居乐执行董事、副总裁及海南云南区域总裁黄奉潮也于12月15日恢复公司职务。受此消息刺激，雅居乐地产股价于12月15日收报于4.51港元，涨幅11.1%。
投行美银美林认为，陈卓林获解除有关限制，对集团而言是正面消息，虽然陈卓林不可能就事件发表评论，但仍相信其将不会被起诉。
一只靴子落地
陈卓林与黄奉潮正式回归，多日悬在企业头顶的“政商关系”这只靴子终于落地，相信雅居乐高管们可以睡个好觉。如果陈卓林被调查期间，能够知悉外界动向，他应该知道这两个多月里，雅居乐很受伤。
2014年10月10日，继股市停牌后，雅居乐连发三则公告披露，董事会主席兼总裁陈卓林已被昆明市人民检察院执行“指定居所居住的措施”，并紧急叫停了28亿港元的供股融资计划；此后，负责雅居乐在云南及海南房产开发项目的执行董事黄奉潮，亦被要求协助有关官员了解和调查项目公司。在管理改革上，刚刚“去家族化”试水的雅居乐不得不重新调整董事会名单，让两位家族成员陈卓贤、陆倩芳重新出位“掌权”。
自此，这家“华南五虎”之一的房地产公司经历了一场成立22年来最大危机，亦面临一场各方对其“生存还是毁灭”的拷问。
在资本市场，雅居乐几乎被投资者抛弃。信贷评级机构标准普尔在2014年10月14日将雅居乐的信用评级下调，长期企业信用评级由“BB”下调至“BB-”。瑞银也调低了企业2014年和2015年两年盈利预测至24%和27%，予以“中性”投资评级。
2014年10月份，随着陈卓林被调查，“5供1”供股计划也因“技术问题”破产，包销商汇丰、渣打等退出。为应对今年底到期银团贷款，陈氏家族卖掉了香港部分资产，向公司注入2亿美元现金以解燃眉之急，随后又以大股东身份，再次发起“8供1”净筹16.3亿港元供股计划。之后，企业采取了一系列降价售楼措施向购房者提供更多优惠，并伺机将公司旗下市值200亿元的投资物业套现，期望以此提振销售来帮助公司渡过危机。
供股计划为雅居乐注入“强心剂”，10月27日，雅居乐获银行同意延期偿还4.75亿美元过渡债务。同时，企业一笔26.65亿港元定期贷款及30亿港元期权的违约条款也得到修改，不再视陈卓林停任主席为违约。
11月18日，危机中的雅居乐宣布其“8供1”供股计划获得2.54倍超额认购，顺利筹得16.35亿港元。尽管瑞银指出，雅居乐2015年中前仍有118亿元人民币的债务需要再融资，但截至目前，雅居乐种种动作已带领公司度过艰难的债务风波，暂时筑起一道资金安全风险“防火墙”。
美银美林、里昂证券、星展唯高等评级机构上调雅居乐目标价格，其中美银美林上调目标价16.67%至每股4.9港元。同时，摩根大通信贷研究组发表报告，维持对雅居乐2017年到期的8.875%及9.875%高息票据的“买入”建议，并表示雅居乐在过去数月中业务营运及债务管理能力，整体销售表现符合预期。
至此，雅居乐有史历经的最大一场政商危机以及资金风险已经软着陆。
山还在那里
虽然年底陈卓林归位，对于雅居乐可谓雪中送炭。但外部危机化解，内部压力未除。短期年度业绩压力，长期多元化探索保守产业协同缺乏共振，以及慢产品与快周转矛盾三道复杂考题仍摆在企业面前。
考题一：年度业绩达标压力山大
对于重回正轨的雅居乐而言，冲刺全年销售目标是公司首当其冲要面临的难题。根据雅居乐最新公布的销售数据显示，截至2014年11月末，公司累计预售金额为389.1亿元，同比增长14.7%，累积预售建筑面积400万平方米，平均预售价为每平方米9728元。
以年初480亿元销售目标计算，这意味着雅居乐需要在12月冲刺实现90.9亿元的销售金额才能实现目标。而作为今年以来雅居乐单月最高业绩11月，销售额也仅为52.6亿元。年关将近，即使雅居乐临时抱上佛脚，年度业绩难以达标几乎是定局。
美银美林给出了同样预期，预计企业全年合约销售金额仍将低于年初制定的销售目标，较为现实的目标是430亿~440亿元。国泰君安12月最新报告指出，雅居乐今年前11个月累计销售同比增幅为16.2%。但“相信公司难以达到2014年的合约销售目标”。
有港股分析师认为，限购放开及二套房贷的调整有利于雅居乐原来的高端和改善型产品存货去化。兰德咨询公司总裁宋延庆则对本刊表示出不同看法：政策落地对预期有影响，但这种预期远不敌市场早已达成的供需结构已逆转的预期来的猛烈。市场情况表明，此次刺激政策效果并不明显，短期内一二手房销售量有所挑高，但马上回现下行趋势，而且销售局面比三季度还要冷清。
考题二：多元化探索保守，产业协同缺乏共振
2014年作为房企转型元年，整个地产生态呈现出一场烈度很强的变革与创新气象。从最早最坚决走专业化道路的万科已转型“城市综合配套服务商”，踢足球、养牛、卖水、插手光伏产业的恒大集团早已玩转跨界，龙湖、花样年等业内多个一二阶梯房企计划全面整合地产开发、商业运营、物业管理等多样生态系统资源，开掘企业新潜能，而雅居乐似乎并未选择因时而变，因势而变 。
作为中国最具实力的旅游地产领头羊之一的雅居乐，亦有涉足酒店营运、物业投资及物业管理等多个领域。雅居乐持有包括酒店、商场、写字楼在内多元化商业物业组合。目前集团有上海雅居乐万豪酒店、海南雅居乐莱佛士酒店、惠州白鹭湖雅居乐喜来登度假酒店、广州雅居乐酒店及佛山雅居乐酒店等7家酒店运作。
但据雅居乐2014年年中业绩报显示，集团其业务架购下的物业管理收入为3.26亿元人民币，作为旗下众多旅游地产配套的酒店营运收入为2.61亿元人民币，部分物业租赁收入为人民币0.39亿元。共计6.26亿元的收入与企业动辄几百亿的目标相比，其贡献可以说是微乎其微。
“多元化探索的保守姿势使企业战略集中聚焦在周转期长的旅游地产产品，如果市场出现波动，企业在市场中易陷于被动之境”一位有着近20年企业战略咨询服务的业内人士向本刊表示，“同时雅居乐与碧桂园、万达、华润相比，企业内部产业协同优势几乎不存在。虽然有酒店，但资产年年折旧，运营能力却不够强大，只能作小配角，而企业整个物业租赁收入，也只是下些毛毛雨。”
12月1日上午，随着位于广州写字楼林立的珠江新城的雅居乐中心大堂敞开，有着22年地产开发经验的雅居乐迎来自己商业地产的首创之作。据悉，该中心前后磨砺7年，采用只租不售的经营管理模式。现雅居乐集团总部正式入驻该中心30-39层，目前招商入驻率为81%，首批客户NIKE、中国银行、DHL等多家企业已签约。
雅居乐中心是雅居乐号称的商业地产首创之作，听来还有后招。但其实受供应量过大、电商冲击、缺乏长期资本支持，很多房企兼做商业地产，是迫于拿地规划的硬性要求，非心所愿，有时亦非力所及。如果此时雅居乐规模性进入商业地产，是亮点还是拖累，见仁见智。
