死胡同一：唯“资源”论
传统企业向O2O进化，主观上最大的源动力可能就是自己多年来积累的经验和资源。比如对于制造型的企业来说，觉得自己是工厂，所以在“唯低价不破”的电商时代，自己已经拥有了得天独厚的优势。再比如对于传统的渠道类企业来说，觉得自己有如此庞大而成熟的线下销售网络，那么O2O起码已经解决了offline这个重要环节，online部分只要找几个做网站的就能全搞定了。
实际上这是大错特错的。所谓成也萧何败也萧何，“资源”实际上是制约传统企业向O2O进化的最大障碍。
在我做验光车上门配眼镜之前，曾经是一家世界级巨头型眼镜公司的老大，当在欧美等市场占据霸主地位的时候，轻飘飘的认为有如此之大的设计和制造资源优势，为什么不能用互联网的方式来颠覆一下中国眼镜零售市场?于是草率的拿了一千万在国内注册了一家内销公司，全球招聘了最顶级的市场、营销和管理人才，信誓旦旦的要吞并偌大的中国眼镜零售市场。
要知道，在中国，任何一家在传统工业时代有所成就的制造或贸易型企业，之所以能成功，是因为专注。而我之前所在的这个巨无霸式的眼镜集团也不例外。虽说拥有全球最早也是最大的眼镜设计团队，但是由于数十年来服务的都是欧美大型连锁眼镜零售商的自有品牌，而这些自有品牌大多是隐藏在眼镜零售商的高端品牌背后，用中底价位走量的。也正因此，公司所拥有的强悍设计能力，实际是非常集聚和狭窄的。对于更高端或更低端的设计制造是不具备掌控力的。如此一来，强悍的资源往往成为了障目的那一片叶子，从此看不清整个市场的全貌。于是，再高级的人才，再牛B的策略，也阻挡不住一个片叶障目的巨人被复杂的市场地形绊倒。就这样一千万的资金几乎全部付诸东流。
痛定思痛的我并不服输，决定卷土重来。这一次，我没有用之前一分一毫的设计和制造资源，只凭借自己的力量和不到9万块人民币的启动资金开始一个被众人当做笑柄的创业。
虽然说重新创业前就已经决定了要做验光车上门配眼镜的零售业务，但是基于之前失败的教训，所以这一次我变得十分谨慎。刚刚开始的时候主要是去为一些国内外各类品牌做设计和制造，其中包含了许多国际一线的奢侈品牌眼镜，也包含第三世界国家大卖场里成本只有几块钱的低端老花镜，还涵盖了特殊结构的智能可穿戴眼镜等等。当然，在为品牌提供设计制造服务的同时，我们也在用心的测试上门配镜的模式。
用了大概两年多的时间，终于捋顺了全产业链各类眼镜产品的设计和制造的极致之道，而且用这样的产品的设计和制造能力足以养活自己和团队时，我们才真正开始较大规模的验光车上门配眼镜O2O零售业务。
在真正开始O2O零售业务时，我们又将之前用了两年多摸索出来的内销产品的设计和制造能力重新隐藏起来，把自己又变成一个光脚的。只是从工厂采购一些与其它零售商看起来非常同质化的产品进行销售，而把更大的精力放在了打造极致的客服务上和体验上。
5年来的实践证明，当“产品”和“服务”的单兵作战能力都很强的时候，O2O的进化才算是见到曙光。因此，我给到传统企业的建议就是，先忘记自己的资源和经验，重新审视市场需求，从头开始打磨产品力。除此之外，服务更加是O2O的重中之重，如果不能做出令顾客感动的服务，那一切都是零。
所以，我固执的认为，传统企业要想顺利进化到O2O，必须先自宫，把所有值钱的经验和资源全部忘记干净，否则一定会走到“资源死胡同”里。
死胡同二：万能的营销传播?
许多传统企业在做O2O的时候，路不顺就会把罪责归结给营销团队。因为企业主有的是旁征博引：“为什么人家美甲、洗衣、修车做的风生水起?因为人家营销好，传播强!”而很多没有经历过传统营销时代的年轻营销人也会丈二和尚摸不着头脑：为什么挖空心思想的方案就是撬动不了市场呢?
