整个中国的现代零售史，苏宁算得上是一个典型代表——创始人白手起家，从一家小小家电专营店开始创业，经过20多年努力打拼，发展为全国1600多家零售连锁店的家电零售巨头。
如果没有阿里，如果没有京东，苏宁本来可以与国美两分天下，稳坐中国家电零售领域第一把交椅。然而，电子商务的迅猛发展使这个线下零售巨头开始有了危机感。事实上，危机感并非来自于竞争对手，而是来自于用户消费习惯的改变。
苏宁开始了转型之路，苏宁的董事和张近东虽然身处传统零售，但是思想已经走在了互联网的前端，他需要让他的思想和战略带着整个苏宁向前迈进。2013年，苏宁开始了大刀阔斧的变革之路，更名云商，组织变革，提出一体两翼的互联网路线图。
在这场自我颠覆式的变革中，张近东的思路越来越清晰：在移动互联网时代，传统零售商须践行全价值链互联网化，传统行业也可以颠覆传统互联网行业。
传统行业核心地带互联网化趋势显现
《中国经营报》：此前，苏宁的转型一直在做线上线下融合，而随着移动互联网的普及，O2O成为传统企业发展的方向，对于零售行业你认为未来趋势是什么？
张近东：随着实践的深入，我们逐渐形成一个共识，那就是随着移动互联网的普及，以及O2O趋势的到来，互联网正在步入传统行业的核心地带，与此同时传统行业也在全方位地向互联网转型，可以说两者的深度融合将是下一阶段最大的新的增长点，而在此期间，必将会充满着传统行业与传统互联网之间的颠覆与反颠覆。
《中国经营报》：我们注意到，苏宁很少称自己为电商，而是一直称自己为互联网零售商，为什么会有这样的称呼上的差异？你怎么看零售业的互联网化？
张近东：这不仅仅是称呼上的差异，更是体现了互联网零售商对传统电商的颠覆。
互联网对传统行业的影响就像雨水对大地的渗透一样，遵循着由表及里、由浅入深的规律。以零售业的互联网化来看，并不是简单地建个电商网站就是互联网化了，这期间又分成了三个不同的阶段：
一是传统电商阶段，主要是基于PC互联网的，围绕产品展示和交易的电商平台占据主导地位；二是O2O零售阶段，由于移动互联网的出现，打破了时空的限制，从而出现了以个人为中心，随时随地虚实融合服务的趋势；三是全价值链的互联网阶段，互联网开始深入零售业的内核，零售业最本质的资源，如物流、资金流和信息流等将借助云计算、大数据全方位提升，重建新的核心竞争力。
在第一阶段，传统电商借助先发优势，占据了主导地位。在第二阶段，传统零售企业通过学习和摸索，找到了O2O双线融合这个发力的支点，并正在成为全行业的趋势。而在当前深入发展的第三阶段，越是触及零售业的本质，就越会进入传统互联网企业的盲区，传统零售业多年积淀的核心优势就会越加明显。
《中国经营报》：那么，苏宁在这三个阶段的战略或者战术上经过了怎样的进化？
张近东：这三个阶段也正是苏宁互联网转型认识不断深化的过程，第一个阶段我们上线了苏宁易购；第二个阶段我们加大了线下的互联网化，加强移动端布局和O2O融合；第三个阶段我们正大力推动供应链互联网变革、互联网金融、物流社会化和公有云，从而实现全面的互联网化。
前台后台都要互联网化
《中国经营报》：对于传统企业或者传统的零售企业来讲，你认为，企业的互联网化应该从哪些方面着手？苏宁的实践总结出了哪些方面的经验？
张近东：作为率先转型的代表，苏宁对互联网的认识也是在探索中不断深化。归结起来，我认为有两点是所有传统企业共通的：一个是前台的互联网化，即与用户沟通、交互、管理的手段要运用互联网技术，线上线下融合满足用户需求；一个是后台的互联网化，即企业要充分运用互联网技术，特别是云计算、大数据等提升经营效率，这才是传统企业转型的立足点和根本。只有前台、后台都互联网化，才能打通整个价值链，实现良性运转。
《中国经营报》：对于你所说的前台的互联网化，苏宁做了哪些探索？
张近东：对于前台的互联网化，我们深刻地认识到，消费者需要的不是互联网技术，更不是电商，而是随时随地都能满足的购物需求。
由于互联网打破了时空的限制，消费者的购物越来越碎片化、随机化，特别是在移动互联网时代，消费者在哪里，消费需求就在哪里。过去在传统门店、PC互联网时代坐等消费者上门的守株待兔式零售方式将一去不返。
我们要如何去捕捉这些看似随机发生的消费需求呢？具体来说，我们做了以下几件事情：首先，是对全渠道、多场景的布局，通过对门店、PC端、移动端和TV端的全覆盖，真正满足消费者在家里、在路上、在办公室随时随地想购就购的需求。其次，是全流程的O2O融合。线上线下实现随时随地的自由切换，用户走到哪里，服务就跟到哪里。再次，是通过移动互联网与线下消费者进行互动，并运用大数据技术进行分析与管理。最后，是通过运用大数据挖掘，对消费者实施个性化的精准营销。
