房地产白银时代，不仅是规模房企在寻求转型，中小房企也在另寻出路。而向服务商的角色转型，俨然成为当下中小房企转型的重要方向。
《中国经营报》记者观察发现，近年来，包括花样年、沿海家园、朗诗地产等中小房企均在跳出传统地产开发模式，积极向轻资产转型，在房地产行业集中度越来越高的背景下，中小房企在夹缝中的自我救赎之道能否突围而出？
花样年：定位社区运营
近日，深圳花样年控股公布了2014年的销售快报。数据显示，全年花样年累计实现合同销售金额仅约102.14亿元，与2013年持平，其开发业务增速已经完全放缓；与之形成鲜明对比的是，花样年旗下2014年刚完成上市的社区服务平台彩生活则完成了规模的首次跨越：截至2014年12月31日，彩生活在全国拓展和管理的物业面积总量超过2亿平方米，规模位居行业第一。
“花样年将彻底告别传统房地产开发模式，销售额是千亿元还是百亿元对于花样年意义都不大。”花样年控股集团有限公司总裁、彩生活主席潘军在2014年年末时对记者表示，未来的花样年是一个房地产综合运营服务商的概念：“谁再叫我开发商，我就跟谁急。”
作为深圳品牌房企的代表，2009年在港交所实现上市的花样年并没有因为插上资本市场的翅膀而飞得更高：从2010年至2014年，其销售规模一直在百亿元以下徘徊，发展速度远远落后于近年来上市的其他房企。
2013年，在意识到失去规模优势之后，花样年开始尝试转型，而轻资产则是花样年转型的主要思路。“中国楼市已经进入下半场，此前类似加工行业的高周转模式已经难以为继，未来房企必须比拼金融和服务实力，未来花样年将向以金融为杠杆、以服务为平台的金融控股集团转型”，彼时，潘军为花样年规划了八大业务领域作为转型方向，包括金融服务、社区服务、物业管理、地产开发、商业管理、酒店管理、文化旅游、养生养老等。
在这一思路的指引下，2013年6月，花样年首次提出将分拆旗下物业管理公司彩生活集团在港交所上市。彩生活集团是花样年旗下物业管理平台，除提供普通的物业服务以外，还提供酒店管理、楼宇智能、资产运营、社区增值服务等社区综合服务。
与此同时，花样年还开始涉足金融服务领域。当年6月，花样年在桂林全资发起了一家名为合和年的小额贷款公司，注册资本为1亿元。然而，这一系列的尝试在当时并不为业界所看好，原因在于物业管理行业一直是微利甚至亏损行业，盈利非常困难，而金融服务领域也需要资金支持，在当时房地产融资环境普遍趋紧的大背景下选择进入金融行业显然有些不合时宜。
“花样年的转型是在主业不振的背景下进行的，转型前景不明，在多线发展占用资金和人力的情况下，执行风险确实很大。”彼时有港股分析师认为，花样年当时的转型已是不得已而为之。
所幸的是，花样年并未花费太长的时间去经历转型的阵痛：2014年6月17日，花样年成功分拆了彩生活实现上市，截至2014年7月31日，彩生活总签约面积已接近1.8亿平方米，签约管理项目超过1000个。
“彩生活上市成功意味着花样年的轻资产战略转型取得阶段性成功，接下来花样年旗下八大产业板块的轻资产转型也要全面展开。”潘军表示，未来花样年作为房地产综合运营服务商的概念会越来越清晰。
不可否认，逐步实现轻资产转型给花样年带来了明显的收益变化：2014年上半年，花样年的毛利率达到了34.7%，这个盈利能力甚至超过了行业标杆企业中海地产，同期中海地产的毛利率也只有33.6%。
据花样年方面透露，截至2014年12月31日，彩生活在全国拓展和管理的物业面积总量已超过2亿平方米，行业规模第一的优势在不断扩大。“彩生活成功上市，为花样年其他业务板块的发展提供了可供借鉴的商业范本。随着商业模式逐渐成熟和经营规模的不断扩大，花样年将计划适时推动相关业务板块走向资本市场。”花样年相关人士表示。
沿海家园：挖掘产业链
与花样年基于社区运营服务为转型方向不同，另一家深圳中小房企沿海家园选择的转型方向则从房地产开发链条着手，将产业投资、金融、地产开发与运营服务、工程管理、健康住宅技术等价值链进行整合，形成另一种独特的轻资产模式，最终实现从“开发商”到“服务商”的转型。
“沿海家园从2012年开始实施轻资产战略，我们的模式是从房地产本身的开发链条着手，引入合作伙伴，开放平台，从各个链条中去获取收益。”沿海集团战略管理部总经理陈昕对本报记者表示，传统的房地产开发企业在其项目开发价值链条上基本是封闭的，即从融资拿地、项目策划、设计管理、施工管理以及销售管理等价值链环节都由此开发商封闭管理。但在房地产白银时代，这个链条需要开放，而开放则意味着机会。
在陈昕看来，通过向合作方提供城市发展运营、金融管理、房地产项目代开发运营、房地产工程管理等服务，沿海家园能够获得稳定的投资收益、开发收益和服务收益，相对于传统的房地产开发业务而言，资金要求更低，有利于降低企业运营的风险。
2012年，为了适应转型要求，沿海家园重组了公司架构，组建了沿海创投、沿海创展、沿海创建、沿海创想四大平台，分别提供土地整理、项目开发运营、施工建设和健康生活服务、金融服务。“每个平台公司作为房地产开发价值链的一个环节，都可以单独运营，实现分段周转，确保了沿海在各个环节都可以进退自如。”陈昕表示。
显然，从“重资产”到“轻资产”，也是沿海家园转型的主要方向。从2012年开始，沿海家园逐步减少全资持有型经营物业的比重；同时对于新获取的房地产开发项目也不再坚持100%持股，而是极力引入合作伙伴。“可以说我们的定位发生了变化，不再是开发商的角色，而更希望成为绿色健康地产发展平台的搭建者和服务商。”陈昕表示。
目前，沿海集团的轻资产模式已在北京、上海、大连、重庆、佛山等地实现落地。诸如大连·沿海国际中心项目由沿海创投和沿海地产合作开发，重庆·沿海赛洛城项目也由沿海创投、沿海地产共同提供服务。
“未来的城镇化进程对于地产规划和开发的需求是多样的，投资主体和投资方式也是多样的，因此企业的整合运营服务能力是竞争的关键。”陈昕认为，中小房企的转型并非只有业务多元化一条路可走，房地产开发链条本身就有很多价值可以挖掘。
然而，沿海家园这种基于原产业链延伸出的轻资产模式并非没有风险：由于处于转型初期，沿海家园并未形成稳定的代运营规模，目前其在全国范围的布局只有11个城市，项目数量有限，其转型能否见成效仍然有待时间的考验。与此同时，由于项目参股份额不等，在股东管理、权责管理、体系管理上，沿海家园也面临着各种不确定性的挑战。
