在最近的一次盈利预告会上，汤普森谈到了为麦当劳打造的可定制新型汉堡，一种更有地区特色的看菜单方式以及对数字化项目的投资。此外，他还承认了一个事实：世界正在出现更多的转变，可是麦当劳对此反应缓慢。他在预告会上说：“在一些市场，我们改变的速度确实没有跟上顾客对下馆子的期望——或者更具体地说，是他们对于麦当劳的期望。”一周后，在他位于橡溪镇的办公室中接受《财富》杂志采访时，汤普森更进一步说道：“我们必须看到，在我们的想法和别人对我们的看法之间存在差距。”
世界上最大的餐饮公司正处于困境之中，最能说明问题的也许是2013年麦辣鸡翅的滞销。2013年9月，麦当劳发起了一项野心勃勃的计划，向它在全美的14,000家连锁店销售油炸鸡翅。鸡翅主要来自于香港，上面抹的红辣椒粉也是在那里开发的。试售期间，一种类似的鸡翅做法曾经在亚特兰大被认为很可口。一篇博客这样写道：“我去，真是太好吃了。”鸡翅个儿大(拿麦当劳的行话说，叫“大骨翅”)肉厚。可是，经过了8周的强力广告推销后，麦当劳有1,000万磅(约4,535.92吨)的鸡肉砸在手里，竟然占到其库存的20%。麦辣鸡翅根本卖不动。
在伊利诺伊州橡溪镇公司总部，高管们开始寻找原因。有些人怪调料太辣，不符合一般美国人的口味。有些人归咎于价格，一个鸡翅的售价高达1美元，一盒5个鸡翅，价格超过同样数量的肯德基鸡翅。麦当劳认为高价合理，因为鸡翅巨大，来自于供应商的8磅(约3.63千克)重的大块头鸡。此类鸡翅可以说相当实惠。但是这带来了第三个问题：消费者没有做这种联想。正如上面那个博客里说的，对价格敏感的食客在看菜单时不会去想，他们将得到“超大的翅根”。一位前高管对《财富》杂志说：“这是以质量换价格，但麦当劳是以数量换价格而著称。”公司也许觉得，这些鸡翅很值。可消费者会觉得贵。
首席执行官唐•汤普森当时上任只有一年多一点，他需要这些鸡翅成为热卖的产品。公司的业绩在他的眼皮子底下下滑，销售增长令人失望，利润正在变得越来越薄。后来的形势每况愈下，越发严重。2014年10月末，麦当劳报告，美国市场占有率大幅下降，同店销售额连续四个季度负增长。在销售下滑的同时，开支却在上升。总而言之，公司的利润惨跌30%——这对于任何公司来说都是大问题。
分析师们预计，在2014年，公司将继2002年之后第一次出现全球同店销售额负增长。Stephens公司的分析师威尔•斯拉堡说：“在三年的时间里，公司的业绩眼看着从行业最佳变成了行业最差。”2014年的业绩已成定局，谁也不会拿到奖金。
公司面临的一些压力不在它的控制范围之内：商品成本上涨，竞争加剧，餐饮行业整体增长近乎停滞，低收入消费者手头紧张。此外，还有几个一次性的灾难，比如在中国的一家供应商被指控销售过期肉，俄罗斯政府关闭公司旗下的9家餐厅。公司的销售收入已经达到281亿美元——据研究机构Technomic，麦当劳餐厅的平均销售额为260万美元，汉堡王为120万美元——这样的规模也使得继续增长很难，同时也使它成为了攻击目标。无论是在最低工资纠纷还是在营养问题的争论中，它都成了靶子。
但是公司还有更大的挑战，可以说和它的大鸡翅一样大，尤其是当下的一项挑战：麦当劳是典型的快速服务餐厅。它登上快餐连锁店的顶峰，靠的是成为舒适、亲切和标志性的“大众市场”，以及因为无处不在而带来的绝对“便捷”。可是，美国人用餐已经不像10年前那样看重这些卖点。在下馆子的人里，越来越多的人选择了“新鲜和健康”，而不是“快捷和方便”。麦当劳难以让消费者相信，它同时具备这两条。它甚至这两条都不具备。一位全球餐厅顾问阿隆•艾伦说：“这是观念之争，麦当劳正在输掉这场战争。”
与此同时，可以明显看到，其他的连锁店正在胜出：在2014年第三季度，麦当劳的同店销售额下滑了3%，墨西哥菜的大牌连锁餐厅Chipotle Mexican Grill却飙涨了20%。
留给汤普森改变这一形势的时间可能不多了。很多业内人士——《财富》与19位现任和前任麦当劳高管、20多位行业分析师和资深人士交谈——开始质疑汤普森能否胜任这一任务以及他的任期还能持续多久。到目前为止，他已经尝试过重组手下的高管团队，两年内换掉了两位美国业务总裁，取消了首席运营官的职位，重组了美国业务。公司宣称，重组“使它成为更加扁平和更加灵活的组织。”但是批评者质疑，公司还需要更高层次的整顿。斯坦福伯恩斯坦的分析师萨拉•塞纳托雷说：“运营总是不按计划进行，首席执行官对一些情况要负责。”
要负责的或许还有董事会。非执行董事长安德鲁•麦克纳说：“我们非常支持汤普森。我们看到领导团队有紧迫感，这很好。”
在最近的一次盈利预告会上，汤普森谈到了为麦当劳打造的可定制新型汉堡，一种更有地区特色的看菜单方式以及对数字化项目的投资。此外，他还承认了一个事实：世界正在出现更多的转变，可是麦当劳对此反应缓慢。他在预告会上说：“在一些市场，我们改变的速度确实没有跟上顾客对下馆子的期望——或者更具体地说，是他们对于麦当劳的期望。”一周后，在他位于橡溪镇的办公室中接受《财富》杂志采访时，汤普森更进一步说道：“我们必须看到，在我们的想法和别人对我们的看法之间存在差距。”
如果在这些方面没有做好，就会是麦辣鸡翅的下场。
吉姆•斯金纳当了8年的麦当劳首席执行官，公司的同店销售额连续8年实现增长，营业收入增长将近50%，利润翻了一番还多。2011年，公司成为道琼斯指数中一年期及五年期表现最佳的成分股。第二年，唐•汤普森走马上任。
他的上任是值得麦当劳骄傲的时刻。他是在公司工作了将近25年的老员工，突然之间成为了《财富》美国500强公司中的六位黑人首席执行官之一——在美国500强的历史上也能排到第14位。斯金纳是一位严肃的家伙，来自于艾奥瓦州，身高只有5英尺6英寸(约1.68米)，没有上过大学。而51岁的汤普森拥有职业橄榄球运动员一般的身材和普度大学的电子工程学位，为人特别热情。(如果你想和此人见面，熟悉他的人会提醒你这一点。)汤普森拥有白手起家的经历，你会忍不住赞赏他。他出生于芝加哥的近北区，由祖母抚养长大。为了躲避社区日益严重的帮派暴力，祖母把家搬到了印地安纳波利斯。从普度大学毕业后，汤普森为国防承包商诺斯罗普工作了6年，后来他接到了一家猎头的电话，向他介绍了麦当劳的一个职位。这两家公司的差别实在太大，以至于他还以为这家招聘公司说的是航空公司麦道。他曾经在2007年向《黑人企业》杂志透露，当发现职位来自于快餐连锁店时，他说：“你找错人了。我不会为任何人做汉堡包。”他很在意祖母的想法。最后，他接受了这份工作，为食品运输、烹饪设备等环节设计机器人技术，后来他转到了运营部门，最终成为了受到斯金纳信任的第二号人物。
但是几乎就在他进入高管办公室的那一刻，他的职业发展就开始变得平庸了。在他担任首席执行官后的第一次盈利预告会上，汤普森尴尬地宣布，公司在大部分的主要市场中的销售增长放缓，他和首席财务官彼得•本森都强调，这是受到宏观经济环境不佳的影响。但是在2012年年底，分析师们开始质疑，公司的表现为什么比在金融危机最严重的时期还要糟糕，那时的消费者信心甚至更低。
对于这类问题，有不少答案。首先是公司存在运营上的缺陷，其中有一些是数十年的积弊，比如菜单越来越繁琐。1990年，《财富》杂志报道过麦当劳菜品增加过多的问题，指出餐厅一共提供33种菜品，这还没有计入各种量的搭配，比起1980年，增长了25%。行业顾问艾伦说，如今，麦当劳的菜单上有121种菜品，较2004年增加了75%。总体而言，麦当劳平均每家餐厅的每种菜品的销售收入为20,000美元。与高端汉堡店Shake Shack相比，艾伦说，Shake Shack的菜单上共有44个品种，每个品种在每家餐厅的平均销售额为66,000美元，超过麦当劳三倍。
菜单管理可以与整理衣橱相比较。当一件新品进来时，另外一件就必须出去，不然就会引发混乱。Raymond James公司的一位餐厅分析师布莱恩•埃利奥特说：“麦当劳的菜单大而无当。公司想向顾客提供各种口味。”实际上，麦当劳的顾客通常会点同样的东西：餐厅30%的销售来自于五种产品——巨无霸、火腿汉堡、芝士汉堡、麦乐鸡和薯条。
那为什么还要搞新花样?因为能制造新闻。备受某类人喜受的经典猪柳麦甚至引发了些许的疯狂。公司还会说，即使麦辣鸡翅也“有强烈的道义上的魅力，让顾客产生正面的兴奋感。”弊端在于，这种又大又新的菜单放缓了运营的速度。在2013年3月至7月间，麦当劳先后推出了麦乐卷、吉士蛋、蓝莓石榴汁以及公司著名的四盎司汉堡的三个变种。那一年，在《QSR杂志》的“得来速研究报告”中，麦当劳得来速带的平均服务时间最长，为189.49秒。(自那以后，橡溪镇的高管们搞了一次“运营归零”，给厨房引进了一种他们所谓的“高密度备餐表格”，以帮助提高速度，实现定制化。)
