李宁最后一搏 垂直整合能否扭转颓势
1月28日，体育用品公司李宁对外宣布，将在现有公司架构的基础上，开启以核心品类事业部集群为主要内容的系列垂直整合措施，尝试从市场分析、商品规划、产品规划、产品设计、上市规划、销售渠道策略、消费者沟通方案七大体系形成垂直一体化管理，使核心品类成为驱动公司未来发展的利润中心。
据21世纪经济报道记者了解，李宁公司此次组织架构整合，是配合此前战略变革而进行的调整。李宁公司认为，这个以业务为导向的组织架构优化整合，表明该公司已经开始新一轮的发展。
自2012年重新回归运动本质以来，李宁先后进行了关店、去库存、重塑供应链、渠道复兴等系列战略变革措施，但直至今年上半年，如安踏、匹克、361度、探路者[0.09% 资金 研报]等体育用品品牌均已实现盈利，李宁却录得亏损5.86亿元人民币。
关键之道体育咨询有限公司CEO张庆认为，这种对生意负责的架构调整可望增加李宁公司的内部竞争，在优化资源配置方面将会有积极的作用，但同时对高一级管理层的综合协调能力提出了更高的要求。
去年11月，曾被视为李宁变革关键人物的金珍君退任公司代理行政总裁一职，公司行政总裁的职务至今仍由李宁亲自挂帅。而对于这次架构调整，李宁公司创始人及执行主席李宁表示，“公司未来将继续坚持固有的策略重点，加大与国家运动队以及CBA职业篮球联赛和CUBA等全国大学生高中生篮球联赛的合作，聚焦核心运动品类的业务，着力提高公司的产品设计能力、运营效率以及盈利能力。”
垂直整合
据记者了解，在此之前李宁公司是按照产品设计、生产、市场等不同职能来设置部门架构，例如产品设计单元就会负责包括运动鞋、衣服等不同品类产品的设计和研发，然后提交给总部，再由总部按照销售单元反馈的各地区的需求信息来给工厂下单。
此次架构调整后，原来“以职能为导向”的组织结构将调整为“以生意为导向、以核心业务驱动”的品类事业部架构。
李宁公司相关人士进一步解释，此次组织调整的发力重点在于整合公司现有产品和市场两大系统，成立核心品类事业部的目的是要将产品和市场两大职能进行充分融合，真正做到以各品类产品和生意为王，做到从上游的产品规划设计直至最终的上市推广每个环节都更加以生意为导向，并会因此全面提升核心品类整体运营效率。
