1月30日晚8时，苏宁云商发布业绩预告修正公告，2014年全年将实现不少于7.8亿元的净利润，同比增幅超过110％。
看来，苏宁终于等来了自己的转折点。要知道，自6.18电商大战之后，它似乎成了众矢之的，被各种负面信息环绕，许多人也因此开始怀疑：这个经营20余年的商业集团，它的未来在哪里。
但事实是，我们经常会“目光所及，便是一切”，自动将其他可能屏蔽在黑暗中——心理学中典型的“证实倾向”，就像《决断力——如何在生活与工作中做出更好的选择》所述：人们只是倾向于搜集那些支持自己看法的素材或数据，这在负面情绪极易被煽动的中国，便形成屡见不鲜的风暴。
实际上，之前，苏宁在连续5个季度亏损后，亏损额已趋于收窄，它依然拥有18万员工和1600家门店，作为商业综合体，具备相当的战略纵深，老话说：“瘦死的骆驼比马大”。要知道，贝索斯领着亚马逊亏20年，为的就是获取未来最大现金流。既然亚马逊可以，家底殷实的苏宁同样可用短期利益换取更长远的布局，创始人张近东当然清楚“舍”有代价，但不“舍”又如何“得”？
从张近东最近在苏宁春季部署会上的表态看，对物流基础建设和传统零售门店改造，的确投入巨大，但这是转型的必须，显然，他相信鲍勃迪伦那句名言：“一个人如果不是在走向重生，就是在走向死亡。”一家企业更是如此。
但就目前情况，小郝子觉得，苏宁的传统零售O2O改造，发力线上，依然只是对商业模式的改进，而物流基础建设的变革，才是寻求成就又一生态的道法，张近东真正要赌的未来，还是后者。
启动
按照苏宁云商副董事长孙为民回忆，上世纪90年代，苏宁艰难起步，物流就是痛点。到了销售旺季，人手不够，为了让搬运的师傅们有休息时间，每天下班，孙都会和管理层一起帮助搬运空调丶冰箱等大家电，直到筋疲力尽。
后来，随着分店不断增加，这样的矛盾越发突出，致使苏宁下定决心自建物流，解决从供应商到平台再到消费者的供应链效率低下。当时，社会物流产业尚在萌芽，苏宁不得不依靠自己。
于是，最近几年，苏宁募集的资金几乎全部投入了物流建设，购置土地，建立仓储，搭建团队，不断优化运营体系和管理手段。张近东在与各级政府的接触中，更了解到社会物流的小丶散丶乱，且成本畸高。
而此时，苏宁在全国拥有的物流仓储及相关配套总面积接近400万平方米，5000多名快递员，在全国164个城市握有国内快递业务资质，已有能力组合落地配丶干线运输，大型仓储，共为一体，形成物流系统平台，因此，苏宁与商务部流通发展司磋商，建立“物流云”平台，并且在去年年末，成为国家首批认定的10家物流信息服务平台之一，拿到了第四方牌照，可以连接物流产业各方。
玩法
苏宁云商物流公司总经理侯恩龙举了例子：商品寄送河北阜平一个村，20元的商品，电商公司自己送达的成本要200元，可是如果将其送至县域的苏宁门店，在通过信息系统，寻找前往村镇的司机顺带，5-10元便可搞定，关键是在最后配送的过程中，能找到合适的司机。
而苏宁就是期待能做好这样的对接，物流部门进一步实现社会化开放，由企业物流转变为物流企业，各种信息流在平台上无缝对接，仓储丶出库丶入库丶干线运输丶支线运输丶“最后一公里”配送等环节，彼此信息透明，高时效对接，少无效等待，如此便可提高物流效率丶降低成本。
