虽然与绿地的“巅峰对决”，万科痛失房地产行业十多年“带头大哥”的地位,但对于万科来讲，其志早已不仅仅专注于企业的销售规模。
“不创新，毋宁死。”随着房企业绩增速的放缓，利润率也面临越发严峻的压力，简单的规模扩张早已无法满足时代的需求。
为了确保未来的增长和发展，“转型”和“创新”成了以万科为代表的房企的当务之急。
虽然住宅产业依旧是核心业务，但当万科提出向“城市配套服务商”转型的定位后，从购物中心、医疗教育地产到养老地产、旅游度假地产，万科的产品类型也越发多样性。
转型路径虽然渐渐清晰，但伴随着企业的转型，如何整合各地的项目资源，将其训练成一股强军，建立统一的品牌与标准，也成了万科最迫在眉睫的事情。
“未来三年是万科实现转型的关键时期，需要新思维新体系，万科商业也面临着全新的挑战。”万科方面向时代周报记者表示。
原万科北京区域首席执行官、现调任万科集团商用地产业务负责人的丁长峰的新使命就肩负着万科转型和创新的光荣使命。
对于万科商业地产的未来和万科的转型和创新，丁长峰在书面回复时代周报记者提问时表示，万科商业地产未来如何资本化，在什么地方上市，都是关键的问题。在中国整个的资金成本和资金运用的效率情况下，重资产的回报是没法解决的，只有打通国际资本，建立国际资本的平台，万科才可以在商业地产上找到未来发展的道路。
对于其他业务，丁长峰表示，度假、养老业务现在占比较小，还处在培育期，等找到商业模型后，也会独立出来成立事业部。
从“专注”到“多元化”
万科从王石（万科董事长）时代到郁亮（万科总裁）时代，发展战略有了一定的调整。
成立于1984年的万科，如今已“年过而立”，昔日的少年也早已成长为国内最为庞大的房地产开发商，而其所凭借的便是王石所要求的专注于住宅领域专业化的“铁律”。
王石曾坦言，自己一生共攀登过三座高峰，其中最为艰难的便是“领导万科”。
在王石时代，连续数十年盈利的美国巨头——帕尔迪房屋公司一直是万科的学习对象，王石希望万科专注于住宅领域的专业化、精细化。
王石多次表示：“坚持按照规矩运作，不要投机取巧，虽然会遇到很多困难，但却能让万科的未来越走越容易。”
可能正因其不断专注，从2004-2010年，在短短6年的时间，万科完成了从一个不足百亿元的普通房企一跃成为年销售过千亿元的房地产企业的华丽转身，从此地产的“龙头老大地位”便一直被万科所占据，从未动摇。
事实上，上世纪90年代初，最初的万科也曾一度多元化，从地产、零售，到工业、证券、文化，乃至电影等领域，都曾经纳入万科的版图之中。
1994 年，为防止经济过热，房地产宏观调控政策再次出台。
1995年，为渡过难关，王石强硬地把万科旗下的写字楼、酒店等非住宅的产品全部改为住宅，并从此确立了万科的住宅地产模式。当时也有分析认为，早年万科开发的东源大厦的惨败，让万科对于商业地产一直心存芥蒂。
从尝试多元化，到坚决做减法，王石时代的万科路线越发鲜明。从定位于住宅，到定位于中档住宅，再到适合城市白领的中档住宅，万科在住宅领域精细化的路子也越发坚定。
数年前，王石曾表示：“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从棺材里伸出一只手来反对。”
伴随着国内市场的风云变幻，以及政策与基础环境的变化，万科的单一住宅开发模式也渐渐显露短板，对此万科显然并非没有察觉，“白银时代”的步步紧逼，即使强如万科这样的大船也不得不重新审视航路。
事实上，早在2011年，成为“城市配套服务商”的概念便早已被万科所提出，那时的万科便已意识到依靠土地红利、房价自然上涨的盈利模式已不可持续。
针对“多元化”与否，王石和郁亮这对多年的拍档多有争论，直至后来环境的步步紧逼，王石才不得不作出妥协，在公司内部开始试验。之后，当王石和郁亮向还在凯德置地的毛大庆抛去橄榄枝，或许那时万科的转型之心便已“燃起”。
万科总裁郁亮也曾坦言，最初进军商业地产也是实属无奈，究其原因，实在是因为“干净”的地太难拿了，虽然万科商业地产的土地储备量很高，但是实际是因为住宅供地要求更多的商业配套。
此时，万科的各地公司便逐步在商业地产方面开启探索之路。
随着“黄金时代”向“白银时代”的转变，昔日房企的高增长性和高利润率也已是明日黄花。2014年前三季度，Wind统计的80家房企中，有48家房企的净利润率出现同比下降，即使是房企龙头，在前三季度的业绩表现也不尽如人意。
此外，不断飙升的地价也在挑战着房企们的“心脏”，“面粉贵过面包”的事层出不穷。
以北京为例，2014年北京土地市场共有141宗土地成交，相比2013年减少73宗。土地出让面积、规划总建筑面积相比2013年分别减少了37%和29%，但土地出让总金额再创新高，达到1916.9亿元，同比上年增长5.2%。
