2006年12月，台湾全家便利商店在台跨越2,000店；上海全家则开出108家店（至2006年10月底），并且开始进军广州，将在中国大陆第二个地区复制台湾全家成功的经验。
同时，台湾全家也成为亚洲第一个通过SGS国际服务验证的连锁超商，这个突破，是全家服务力质量提升的一大里程碑。
如果说2,000店是量的表现，那么SGS认证，就是质的表征，同时做到，显示成立18年的全家在脱胎换骨。
这条路，走得真辛苦，但全家做到了，不但愈走愈稳，也走出巨人的影子，愈来愈有自己的样子。18年来，一路带领全家走过这条路的全家董事长潘进丁既兴奋又感慨地说。
有趣的是，回顾这18年，潘进丁发现，全家的成长历程与成功关键，其实就是一个流通业乘浪而行的实例；从创立到每一个关键阶段的发展，都呼应了他刚出版的《当巷口柑仔店变Warl-Mart》这本书所探讨的十大趋势，印证了在一波又一波的浪潮之下，企业很难摆脱环境及趋势影响的事实。
他说，企业就像在大海航行的船只或求生的鱼群一样，只有顺势而为，甚至培养敏锐的嗅觉，预见潮流之所趋，在起浪的时候，快速跟进，才能随浪而起。而且也要蹲好马步，持续精进功夫，才不致被巨浪吞噬。
0到1,000店 关键浪潮一：供应链建立
由0到1,000家店，横跨1988年到2000年，足足有12年，是全家的第一个阶段，潘进丁说，这也是一个建置基础建设到创造经济规模的过程，对流通业能否发展来说，是第一个关键期。
不同于其它同业，全家一开始，就同时成立全台，设立一家专为超商连锁经营打造、专属自用的商品物流配送公司。潘进丁指出，这个战略，对后来的发展影响重大，等于是一进入市场，就把供应链建立起来。
0到1,000店 关键浪潮二：以加盟展开连锁
加盟经营，是第二个关键策略。潘进丁指出，全家参考日本当时的超商产业，95%都是特许加盟店，很少直营或是自愿加盟，就认为有一天台湾市场也会跟上这个潮流，因此决定以加盟方式展店。
配合加盟制度的推广，1991年3月全家又率先举办内部商品展示会，提供加盟主当季最新的商品情报，并推广总部的营销和营运计划。
全家1991年底开出第100家店，1997年底，在台中开出第500家店，年营业额也突破75亿元。我们花了第一个十年，跨过500家店的门坎，接下来就得踩油门，加快速度、扩张规模了。潘进丁指出。
在踩油门冲刺展店的同时，全家也开始推出全家就是你家的电视形象广告，积极建立不同的企业形象，这个朗朗上口的Slogan，让消费者开始认识全家是7-Eleven之外的另一个便利商店品牌，让它在加速展店时更为顺利。
1,000到2,000店 关键浪潮三：发展自有品牌鲜食
2001到2006年，是第二发展阶段，为了在全球最激烈竞争的环境中成长，全家开始发展自有品牌商品，1999年底林口鲜食厂落成，一方面尝试克服商品开发上的问题，也加快产销供应系统的建构；2001年3月，林口面包厂正式启用，与原有三明治及便当等鲜食厂，形成一个综合物流中心，强化这个自有品牌商品类别的竞争力。
这个经验，让全家了解便利商店通路主导商品开发和鲜食技术，对核心竞争力是十分重要的，所以2004年，一方面在大溪综合物流中心建构甜点生产线，引进日本原物料和技术，开发甜点商机，同时成立TFF（台湾鲜食）小组，从原物料的采购、品管与鲜食厂的管理，一气呵成。同年6月，成立第二事业日翊文化营销公司，与大溪的鲜食厂合并，成为一个完整的综合物流中心。
1,000到2,000店 关键浪潮四：虚实整合
在第二个阶段中，全家除了持续追求量的成长，最大的突破是因应电子商务的兴起，与莱尔富、OK、福客多等三家超商同业策略联盟，成立便利达康公司，建立更大而密的网络平台，开拓代收及网络购物商机。这个平台，成为今天全家结合虚实、发挥最后一哩功能的重要机制，也印证了通路整合的力量及趋势。
有鉴于虚实整合的浪潮力道，持续往上走，再加上，全家也一直尝试开拓第二条成长曲线，2005年4月，转投资成立全网营销公司，创新导入日本虚拟物流（VDC）销售模式，以信息流代替实体商品物流，强化电信预付卡及在线游戏点数卡的经营，也成功发挥了长尾效应，既扩大这个品类的产品种类，也让营收增加七成以上。
1000到2000店 关键浪潮五：并购与国际化
在第二个阶段中，全家也开始进行通路的整并及国际化，2003年6月，与台糖策略联盟，承接台糖的43家蜜邻超商门市据点。同时间，在上海开设一家实验性门市测试市场。
2002年中，全家跨出海外之路，派出当时的副总经理张仁敦，带领六人小组，登陆筹备上海全家开店事宜，由无到有，进行基础建设，同时累积海外的经验。2004年7月，全家的招牌正式高挂上海街头，如今上海已有108家店。下一个市场广州，也即将揭牌展店。
上海全家的大陆经验，张仁敦认为，对流通业国际化及经营人才的培训，是很宝贵的经验，大陆投资，完全是丛林法则，外派团队经常是在不完整的信息下被迫做决策，这也是经理人最大的考验。
张仁敦指出，这个阶段，全家一方面要创造第二成长曲线，也要持续厚植人才和经营基盘，在更多国际市场上开创舞台，让经营人才有历练和发挥的机会。
2005年张仁敦功成身退，调回台湾，2006年5月，张仁敦从潘进丁手中接下台湾全家总经理的职务，在趋于饱和的台湾超商市场攻顶，跨越2,000店门坎。
2000店之后：乘浪再创高峰
2007年，全家将进入第三发展阶段，将如何创造第二成长曲线？
2006年底前，潘进丁在全家的年度营运会议中提出双N策略。
一是NA（NEW AREA，进入新地区），并购一直是全球大型流通业的重要成长策略，超市、量贩业已有许多先例，超商产业也难以幸免。国际化，也就是潘进丁所谓的开拓水源，但他强调，这是一种长期的耕耘，可能要好多年才会有丰沛的泉水涌出。
另一个策略是NF（NEW FORMAT，创新业态），全家已由执行副总叶荣廷领军成立项目小组研究海外超商新业态，其中包括日本全家正在测试的新概念店──Famima，评估引进台湾可行的创新元素，还是要针对少子高龄化的社会趋势，自行开创本土的新业态。
不论是创新业态或创新商品，潘进丁提醒，全家仍须关注核心本业的经营升级，如何在既有的基础上，让2,000店质更好？为此，全家将展开闭店、转进（S&G）的策略，进一步淘汰劣质店。
（经济日报 本文摘自《当巷口柑仔店变Warl-Mart──零售专家潘进丁解读10大流通浪潮》）
另讯：台湾零售业市场趋于饱合下，超商如何杀出一条新路？全家便利商店董事长潘进丁昨（13）日在他的新书《当巷口柑仔店变Wal-Mart》发表会上指出，便利商店是知识产业，台湾有能力将Kow-how移植到海外，台湾流通业全球化的第一站就在大陆。
潘进丁说，中国内地外资前十大量贩业，第一是家乐福、第二是大润发，家乐福早期许多主管都来自台湾，可见台湾有很好的流通人才，在中国大陆能充分发挥。
他分析，便利商店未来在大陆发展，一定要透过加盟方式，才能快速展店，拓展加盟则需要经验的复制、教育训练，人与人的沟通十分重要，这时，与大陆同文同种的台湾人才，更具有优势。
日本全家便利商店深知这点，也了解要打进中国内地市场，最短的距离是结合台湾全家的成功经验，而非直接进入。因此日本全家透过台湾全家，组成经营团队，第一站进军上海市场，为拓展大陆市场奠基。
出席昨天新书发表会的台大国际企业所教授赵义隆也认同这样的看法，他说，零售业要成长，首重立地条件。如果要把连锁经验复制到海外，第二要素是人才，其次信息及经营管理系统。
潘进丁形容，便利超商的系统竞争力，就像是冰山的一角，水面看得到的，只是小小的一部分，水面下看不见的更大部分是系统力、商品开发及营运模式等。这些才是竞争致胜的关键
（经济日报）
