“不管是新的人事任免还是凯德商用的退市，都是为了让内部人员从意识上形成‘一个凯德’的观念。”
去年9月刚接手凯德中国的CEO罗臻毓坐在《英才》记者的对面，操着一口新加坡式中文，不时舞动手臂，毫不掩饰对于中国市场的美好憧憬。
凯德已经在中国走过了20年的发展历程。随着2013年林明彦出任集团总裁兼首席执行官，凯德集团的“综合体战略”进入了全速实施的新阶段。
内部大整合
围绕“一个凯德”，凯德公司架构被重组为为四个业务单位，包括聚焦两大核心市场的凯德中国与凯德新加坡，以及以专业归属实现跨国管理的凯德商用和雅诗阁，这两者分别负责凯德旗下购物中心和跨地域的服务公寓业务。
此外，在业务层面集团也进行了诸多调整，包括出售澳洲置地股份以及将凯德商用私有化。
林明彦向媒体解释，如此调整的目的是为了进一步整合资源，提高运营效率和沟通流畅度，更敏锐地对市场变化做出回应，外界认为，调整实际是为其综合体战略铺路。
伴随集团战略调整的还有新一轮的人事任命。2014年9月15日，原凯德中国首席执行官廖茸桐正式出任凯德商用首席执行官，原凯德中国副首席执行官兼首席投资官罗臻毓继任凯德中国首席执行官一职。
罗臻毓向《英才》记者这样解释，“不管是新的人事任免还是凯德商用的退市，都是为了让内部人员从意识上形成‘一个凯德’的观念，这是资源整合的步骤。”
两位新帅均为集团老将，长期负责中国业务的拓展。新任凯德中国首席执行官罗臻毓同样来自集团内部，拥有深厚的专业根基和丰富的行业经验，在亚洲市场，特别是中国市场的房地产投资开发和资本运营领域，有着丰富的经验。
两位“中国系”高管的任命，透出的实际上是凯德下一步战略布局的倾向，那就是深耕中国，而早在2013年1月11日，新加坡嘉德置地的中文名称也已经正式更名为凯德集团，而在此前，凯德仅仅是新加坡嘉德置地集团在华的统称。
资本逻辑
“凯德在中国做综合体有三点核心竞争力，首先是强大的综合开发能力，其次是已经建立起来的庞大而专一的经营体系，第三是凯德在资本市场上的优势。”罗臻毓对《英才》记者表示，这也是支撑综合体战略实施的底气所在。
2013年6月，凯德以19亿元获得上海广川置业70%的股权，从而获得该公司拥有的汉中路地块。这是继年初提出“确立综合体战略”之后，凯德中国在上海内环交通枢纽地段拿下的首个商办及住宅地块，标志着凯德中国在加强综合体战略上迈出了实质性的一步。
住宅和综合体开发的难度可比天上地下。作为商业地产的高级模式，综合体对于企业开发、运营管理、资产资本化等综合能力要求非常高，凯德将集团旗下住宅开发、商场运营、服务公寓运营等多种业务优势形成合力，并通过资本化运作，形成良性的造血机制。
全产业链模式包含四种核心的能力：出色的项目拓展能力、全面的开发能力、优异的运营管理能力，以及强大的资本管理能力。
综合体战略是一种资本密集型战略，它不仅仅是单纯的修建更多座综合体项目，而是将这些优质的资产持有运营，通过资本运作和资产管理，为投资人获 取回报。因此，凯德一直在战略性地利用多种资本运作的方式来支撑这一战略，从通过资本市场发行股票、债券或者其他证券，到自己管理的房地产投资信托基金再到私募房地产基金，再到REITs，这条完整而有力的资金链条支持着凯德中国的快速发展，而良好的业绩又能吸引到更多投资。
除了这条完整的“投、融、管、退”链条，支撑综合体战略的还有凯德自身稳健的资产负债表现，以及严苛而精准的资产管理能力。
“我们要保证每做一个项目，都要确保一定的回报率，这个回报率从一开始基本上是用平方米来测算，细到每个店面能租多少钱都要算出来。” 罗臻毓这样描述道，以北京来福士广场为例，一层的商铺租金比较高，因此将雅诗阁的大堂放在六楼，如果放在一楼，凯德会认为浪费资源，“不是每个人都会按这个思路做，但是我们确实算得比较多。”
