【老潘说】29岁当总经理是新闻，29岁当上龙湖上海总经理，就更是新闻了。今日新华都地产总裁赵男男曾经就上演了这样的职业经理人奇迹。2014年老潘也曾拜访赵总，倾听他对行业趋势，新常态把脉、中小房企突围，新华都战略定位的诸多精彩思考。很是精彩，老潘也特意在今日公众号第二篇再次推荐《赵男男：白银时代中小房企突围之道》。而恰恰前几日，一勺言，新浪深度报道董文艳也专访了赵男男，内容部分有点重叠，但后面增添了对互联网营销，如何看龙湖，如何看世茂……等新内容。非常值得一看。老潘也特地总结为七大方面，（行业面、市场面、经营面、企业面、营销面、同行面、前东家），推荐给地产中高层。
一，行业面：未来房地产4大变化
我认为中国房地产面临着新常态。第一，最核心的是投资回报率下降，这会对整个行业带来巨大振荡，导致很多企业要调整战略。投资回报率决定着你能吸附到的社会资源、做项目的空间和企业发展速度，如果投资回报率高，规模增长就很快。现在房企的自有资金投资回报率大多就在20%到30%间。
第二个很明显的新常态是生产力过剩。中国房地产这三十年大幅度提升居住品质，整个市场容量非常大。商品房供应已经有过剩的趋势。比如万科，他即使占股5%也可以跟别人合作，这说明它的生产力对于自身的资本来讲已经过剩，已经可以对外承揽工作，就像富士康一样。
生产力过剩同样导致很多开发商要调整打法。比如新华都，再建生产线并非必需，既然市场过剩就可以买到。我们可以寻求代建，集中自有的人力，专注做好一个运营平台的管理者，一个投资平台的搭建者。
第三个新常态是市场的竞争从公司层面的竞争回归到项目层面的竞争。
以前要把房地产规模做大，就好比你去澳门赌钱，看到一个筹码一万块，你身上只有一千块钱，虽然你打牌很厉害，依然不能上场，这是传统意义上的房地产公司为什么要做大规模。但现在规模没有那么重要了。你只要证明你是90%以上胜率的赌徒，难道没有人会借你9000块钱？所以，今天各家比的是谁把项目做得最赚钱，来吸附资源，比的是开发能力，而不是比谁身上更有钱。现在市场打散了房产的传统封闭系统，只要你有开放的资本平台就行了。
第四个行业新常态是需求的多元化。可以为老年人、高净值客户、旅游度假需求服务。这些细分需求是市场真正意义上的增量。
二、市场面：不要幻想，未来市场不会好
2014年是中国房地产市场转变的重要年份。以前两个引擎推动了房地产市场的发展，一个是强劲的需求，一个是金融杠杆带来的流动性。去年是真正意义上的需求下降，整个市场面不好。但其实各房企痛苦指数不一样。这跟房企本身财务状况有很大关系。
新华都感觉还好。房地产的风险来源于短债长投，新华都资金比较雄厚，前期都是股东投入，做房地产也没有很急迫的心态，对投资看的比较长远。而且我们项目资本化的投入已经全部实现。
但我们也没有觉得未来市场会好。我一直跟团队说，不要幻想了，这个趋势会一直持续下去，这是常态。
三、经营面：不要把规模当目标
一个企业的安全就是财务的安全。新华都的应对之道就是要把整个企业的财务做厚实。企业利润如果是30%，降20%的房价就没有影响。如果是低负债，说明还有再融资能力，市场下行，现金流断流的可能性也小。我觉得去年、前年有很多高增长的企业很可怕。他们的负债率已经高达200%—300%，利息跑过回款的利润，实际是亏损的。
另外，在我看来，降低毛利，换取规模的方式，不是每个开发商可以仿效学习的。因为合理利润才是不断产出好产品的保障。如果在获得规模以后，无法另辟蹊径，从规模和客户流量上，获得新市场下的利润，规模本身是没有意义的。这点，我相信，进入千亿俱乐部的开发商，已经都在着手做了，而像新华都这样的地产新兵，纵然我们有资金实力去“烧钱”建规模，我也不会轻易建议投资人去冒险。
快周转、规模大不应该是目的，规模大的原因是我能做好，所以就多做一点。现在却把多做当成目的了。这也是中国缺乏真正的工业文明洗礼造成的。
四、营销面：互联网营销是阵痛期，营少了，销就难了
我2001年入行房地产时就开始做营销，现在越来越觉得，营销正在变得越来越功利性，对客户发自内心的尊重在减少，也很少通过营销去提升消费者的价值、降低交易成本。更多是把互联网跟死缠烂打的营销相结合，并不是真正意义上的互联网思维。
首先，互联网思维是要去中心化。以前房企都是中心化形式，强调集团的能力。集团对于地区、项目强管控，竞争都在集团层面。过去30年，开发商概括出产品需求的最大公约数是容积率、覆盖率、日照、基础的物业管理等，需求相对单一，开发商就不是那么强调创新。企业提供产品线多是为了效率和高周转。
现在出现过度营销也是以效率为核心做事，企业依然是中心化的。互联网思维还没有真正显现在营销策略上。它不是简单的线上线下，或者做一个APP就行了。
第二，互联网思维就是要有交易。以前的房地产公司是封闭系统，造成了很高的组织成本，因为坐在中央的人不知道具体的细分市场各自需求是什么。互联网思维是要把大一统的东西打散，在每个板块里都有无数想交易的人，各自研究自己那部分的消费者需求。
拿新华都来说，我们是要做一个阿里巴巴。第一，我们打造项目的平台，让人来经营。第二，我们投资别人投资不了的大型项目，做类似天猫的东西。比如我们的旅游项目中，博物馆、歌剧院，类似洲际、万豪这样的投资6，7亿的大酒店，都是我们投。客栈、商业经营等业态就找人来经营。我那天跟奥特莱斯谈合作，对方说我们项目有点远，不好做。我们给他们两个亿的采购，就可以做了。项目有几百亿的现金流，营销费用都是几十亿，给他两个亿，衣服打两折卖，肯定能做活。
这才是真正意义上的互联网思维，不是什么东西都要我自己做，我们要有交易，让别人赚钱。商家进来后会在自己的领域里找客户，我这个地方就旺了。所以说百货公司永远干不过淘宝，百货公司是中心化的组织，但是淘宝有千千万万的商家，每个商家都在自己的平台不停经营。中心化的形态终究打不过去中心化的。
以前我们做营销是经营思维，认为你最能了解客户的需求，就靠你去转介客户，提炼出一两句广告语，选择一两个我们认为客户会采用的渠道，把信息发给他们，然后就等他们来买房子，这是中心化的思维。这个面对的还是最大公约数的需求，市场好的时候可以。
现在不行了，现在要有真正去中心化的组织。如果我们有800个售楼处，就会发动全民营销。开发商要发动个体，要让每个人都有动力帮你卖房。我们在全长沙招聘超级置业顾问，所有人都能帮我卖房，你只要在一个月帮我卖掉三套房子，就等同于交了投名状，加入团队。
表面上我增加了交易费用，给高底薪高佣金，但我大大降低了组织成本，不用去调研复杂的消费者需求了，因为每个人都在帮我了解市场。这些钱其实一点都不多，比去户外拿一个广告牌，或在网上做广告效果好。
渠道本身也是靠人做的。我常说，一个公司的名义策略和实际策略差别很大。很多公司都在提全民营销，但只是名义战略，没有想着激发个体。营销肯定是公司最重要的，因为其他人都算作成本，只有营销是赚钱的，是收入。
