万周按：2014年12月26日，郁亮带万科80多人赴北京百度总部与百度董事长兼CEO李彦宏进行了一次深度对话，话题涉及创新激励、智能家居、职业经理人文化……万科自媒体中心整理后分上下推出问答实录，此文为上篇，欢迎讨论和反馈。
百度靠文化推动创新
万科提问：刚才提到百度做了很多创新（编者注：提问之前百度副总裁朱光介绍了百度情况），有的已经实现，有的还在进行中，我想问的是百度做创新的时候，怎么搭建团队，怎么从组织上推进创新实践？
李彦宏：这个问题很好。对于像百度这样的公司来说，创新几乎是我们的生命，因为市场变化很快，不断地有新的东西出来。我们的做法并不是成立一个创新部门或者搞出一套流程来，如果你有想法，必须走哪条路才能够获得公司的重视，我们没有这个东西。我们的做法是靠文化来保证不断地有创新的东西出来。文化刚才朱光讲的简单可依赖，其实有很多细则的，所谓百度论语里讲的东西。百度没有什么明显的上下级之分，大家有话直说，即使你是我的老板，我不同意也可以拍桌子。这种文化使得有想法的时候能够相互激发、相互碰撞。在快速变化的市场环境当中，不是说某一个人某一天突发奇想，或者在这里有一个特别好的团队，创新这个事情就可以了。绝大多数情况是当我想到一件事的时候，我跟他讲，他马上说其实不是这样，是那样，第三个人又说我们可以这样，在这种相互激荡的过程当中不断地产生新的想法，或者不断地修正原来的做法，使得很多新的东西出来了。百度更信奉靠文化，让大家自然而然的把创新的东西做出来。
万科提问：我请教一个问题，还是关于创新的。从PC到互联网，到移动互联网，创新很多时候是非常颠覆性的。百度也不断地培养很多新业务，很多新业务对老业务会有冲突，包括在投入、技术、商业模式上，遇到这种冲突的时候，百度除了文化方面，还有哪些机制去保证前瞻性的新技术、新业务得到扶植？
李彦宏：这其实涉及到一个公司战略的问题。早期的时候整个百度的战略就是我一个人在想，决定了让大家去做。后来我发现公司规模越来越大，市场变化越来越快，根本不可能什么东西都靠我，所以我们成立了战略办。战略办的主要作用就是思考刚才提的这个问题。当一个新的东西出来的时候，我们认为对公司来说是机会，但这个机会在2年以后，5年以后，10年以后才能被大多数人所看到，而要抓住这个机会可能要牺牲一些短期的利益。这个短期利益有可能是收入、利润、人员上的，但不管涉及到什么，我们一旦从战略的角度想清楚，就要坚决的往下推。
过去这两年是我们的转型期，就是从PC搜索向移动搜索的转型。这个转型涉及到短期利益和长期利益的平衡问题。如果比较一下2012年第三季度的财报，当时运营利润率是53%，今年第三季度的运营利润率是29%。在2年之间我们的利润率下降了20%。为什么呢？因为要转型，要为未来做准备，在战略上我们认为移动互联网更重要，我就必须花该花的钱，该牺牲的利润要牺牲，一定要有这个决心，你在未来的日子才会慢慢好过起来。很多时候当你想清楚以后，执行起来不是那么困难。很多时候摇摆不定不是说舍不得那点短期利益，而是对那个战略、那个长期的发展趋势还不确定。
万科提问：关于创新的文化和环境的塑造，想问得具体一点，比如说100万美金的项目为什么中层以上不能参加？这些人除了获得收入之外，在职业道路上有没有一些安排？为什么你每一次都要亲自参加？
李彦宏：对于中高层管理人员来说，公司能够给他的机会已经足够多了。他好不好、能做出多大事、过去的业绩等是决策层是能够看得见的，通过正常的加薪、升职等办法就能够激励他。如果觉得有更好的位置让他发挥，也可以进行调动。但是对于基层的员工，决策层平时没有能力关注他们，而这些人往往又是新人，有激情、有创造力，他们需要有一个通道能够获得公司的关注和回报。最高奖的机制主要是想鼓励这些人，就是小团队做大事情，脱颖而出。
我们刚才讲百度的人才理念：招最好的人，给最大的空间，看最后的结果，让优秀的人才脱颖而出。怎么脱颖而出？那些年轻人可能有很大的能力和潜力，但当一个公司有非常庞大的组织架构的情况下，这些年轻人要想出来就没有那么容易了。所以我们要有类似的机制。
百度还有马拉松的机制，让门槛更低一点，主要让大家去show，像这个会议室，每个季度都摆满桌子，让大家来干活。从礼拜五晚上开始干，礼拜天下午我就在这里转，看大家干了什么，跟我讲一讲。在讲的过程当中让他们有展示的机会，如果我们看到有潜力的项目就可以调动资源支持。同时他们也会告诉我们，在做事的过程当中遇到什么困难？需要公司提供什么帮助？
