万科转型是“声势”最浩大的一家公司，动作也最多。先是说要做“城市配套服务商”；接下去又拜访了小米、腾讯，请来马佳佳，“拥抱”互联网；随后联手阿里巴巴，打造“智能社区”；还有宣布进军物流地产，与百度在商业广场中合作推出“V-IN”系统，等等。
但万科也是转型最难的公司，因为太大了！忙活了一整年，引领了诸多概念，但我觉得真正有实际改变的是三方面，一是合伙人，包括事业合伙人和项目合伙人都开始了，二是开始尝试小股操盘，三是除住宅地产外，全面进入商业、产业、养老地产。虽然对其他企业来说这样已经很不容易了，但对于万科来说，只做这些还远远不够，为什么万科转型就这么难，为什么万科这么多成果还是不够，我认为有以下几个原因：
第一，万科的规模太大，对住宅依赖度太高。万科2010年首次迈入千亿，2014年已经达到2151亿，比2013年增长了26%。其中住宅比例占到80%以上。而万科进入的其他如商办、养老、产业领域，一方面不是万科的强项，另一方面还远不如住宅市场来得稳定、安全、需求量大，要把这些来作为未来的重要增长点几无可能。
第二，万科做小股操盘缺乏核心竞争力。规模房企都可以进行小股操盘的相关运作，同理更多的专业房企也能做，比如朗诗，这些企业的灵活性、专业度、资源集中度并不会弱于万科的某个城市的某个项目团队。小股操盘一定是未来趋势，但绝不会是万科一股独大，房企都会加入争得“头破血流”。
而合伙人方面，只能说是组织结构的调整，是对职业经理人团队的刺激和促进。但由于行业正在发生巨大变化，风险逐渐积累，项目利润率却快速回落，合伙人的诱惑远不如前。
第三，万科一直在提的“互联网思维”最终都表现在了营销上面，对企业转型方面没有带来实质性的影响。当然这当中比较多的原因是2014年的市场压力让大家无暇他顾，卖房远比其他所谓重要的事情更重要也更紧急，所以迫于生存压力转型则放在一边了。
归结于一句话——万科还是太大了，还是之前做了太好了，还是要求太高了，转型何其之难。因此，我给万科的建议是，索性别刻意转型了，“兵来将挡水来土掩”，把住宅做到极致，实际还有很多能够提高之处。万科过去提到的住宅产业化，只是其中很小部分，如果万科把前期开发—中期销售—后期运营这条完整的产业链做好，可能比今天四处开花各种试水的效果要好得多。
