如果要对商业地产人才发展史进行梳理划分，可分为三个阶段：2010年之前；2010年-2014年；2015年之后则进入新阶段。
这样划分以商业地产人才来源与输送渠道为依据，另一方面，亦离不开商业地产的发展阶段。众所周知，商业地产在国内开始大踏步发展始于2010年，而在2010年前，商业地产的发展大多集中于外资、国企，或零售品牌商转型做商业的代表。
因此，在2010年前，国内商业地产高管队伍主要来源于外资背景商业地产开发商，其中以新加坡系为主；第二种主要来源于外资背景的商业地产零售商，如百盛、第一八佰伴等；第三部分来源港资背景的开发商、代理商等；第四部分来源于学院派。这一阶段的特点是，商业地产尚处在起步构建阶段，而且房地产的关注点依然是住宅市场，因此商业地产高管往往在一家企业能深耕的时间较长，10年以上者并不少见。
不难发现，2010年高管群为何出自上述四种，究其原因在于2010年前称之为规模或有影响力的项目主要集中于外资、港资，或者是国企，因此高管队伍出自上述企业不无道理。
进入2010年后，由于中国房地产政策进入更为严苛的调控时期，房地产企业由住宅向各个行业转型动作更为明显，因此2010年后商业地产人才竞争则最为激烈。在此阶段，商业地产也显得尤为浮躁，企业间相互挖角，人才急躁频繁跳槽，企业人才梯度建设不完善等种种问题。而在此阶段，商业地产高管队伍中开始新增万达、华润、中粮等本土型企业高管。中层队伍中，则从2010年前的基层队伍中开始逐步提升，同时出现大量的外部招聘。而基层队伍因需求量更甚，有鱼龙混杂现象也不足为怪。
对此，经历过2010-2014年疯狂的暴增，企业相互挖角等现象后，一些企业也尝到代价，故有业内专家认为，商业地产频现高薪挖角的背后，显现了行业的急功近利，甚至是虚假繁荣。商业项目的运营管理应该依靠整个团队的力量，挖角换帅的方式只能是锦上添花，起不到决定性作用。
在港资背景的恒隆公司工作近20年，目前担任协信商业高级副总裁的王裕强曾说过这样一段肺腑之言：商业地产长足稳健的发展不仅仅时间，更需要具有高经验的人才来掌控才会取得成功。从现在来看，困扰购物中心发展的主要原因是人才。人才的短期变动，不仅仅损伤的是企业更是对人才提升能力的伤害。对于整个商业地产来说，团队的稳定是商业地产持续健康发展的主要因素。商业地产的发展需要稳定的健康的发展。
进入2015年，经济步入“新常态”，更多的商业地产企业在人才培养方面更为明确和计划性。一项调查显示，除了外部招聘外，商业地产企业针对内部培养的机制更为优化。根据内部培养方式，与一些企业负责人采访得知，普遍分为外派公开课、内训和考察为主。在企业构建完整的培训体系前提下，外派公开课主要集中在中高层管理者；内训集中在一般员工和基层管理者；而考察主要集中在高层。
以万科为例，尽管其在商业地产上并非领先，但在企业管制及人才系统培养上值得关注。在经过“万科新动力”、2000年后2-3年的“海盗计划”后，万科通过“千亿计划”、“跨界学习”、“珠峰行动”等举措系统培养。从万科人力资源角度来看，“万科新动力”主要面向校园招聘，培养学生作为新生力量，以此补充万科因规模发展而出现的人才需求。该计划从1999年开始，持续15年。“海盗计划”则是万科面对同行最犀利的挖角行动，从2000年开始，两到三年内共有50位中高管加入万科。但“海盗计划”不是万科人才系统中最重要一环，而是通过“千亿计划”、“跨界学习”、“珠峰行动”等内部培养、外部学习来提升人才素质和团队协作。
不过，现实问题是，如果仅仅依靠企业内部资源就构建一个完善的培训体系，显然是一件不可能完成的事情。借助外部资源，发现并有效利用，也是绝大部分企业采用的方式。但是，真正了解地产培训行业，并且具备项目整体设计能力与培训效果评估能力的外部资源供应商比较少，而这也是目前商业地产企业面临的一大挑战。
对此，一些专注于商业地产培养计划、打通人才产业链的企业应运而生，成为商业地产企业外部供应商。
以目前仅专注于商业地产人才培养的赢才网为例，在其架构体系中，同样专注针对于商业地产人才招聘，及构建完善的培训体系。如通过赢才网平台进行企业与人才双向对接，节省企业在各大综合门户网站上因为信息不对等产生的时间成本。此外，随着目前企业对人才的系统性培养计划，赢才网的核心产品中由商业地产机构联合高校及商业地产精英团体，成立的商业地产学习班正成为商业地产企业解决人才的方式。
文：行者
